Книга Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач - Итан М. Расиел

Когда вы составляете план проекта по заказу клиента или по заданию руководства собственной компании, не взваливайте на себя больше, чем в состоянии унести. Устанавливайте промежуточные ориентиры и последовательно их достигайте. Только так ваши цели осуществятся, а клиент будет удовлетворен.

Когда на пороге McKinsey появляется клиент с проблемой, он желает, чтобы она была решена уже вчера, а ему это решение ничего не стоило. К счастью, большинство клиентов понимает, что такое желание неосуществимо. Однако при составлении плана проекта клиент добивается от консультантов (как правило, представителями Фирмы выступают директор по связям с клиентами[10] или директор проекта) максимальных результатов за минимальное время. Работа консультантов оплачивается по часам, и эти часы обходятся клиенту недешево.

Директор, составляющий план проекта, выступает посредником между клиентом с его требованиями и командой с ее реальными возможностями. Интенсивность работы можно наращивать только до определенного предела, после чего начнет страдать ее качество. Консультанты McKinsey работают над проектом не покладая рук, однако запас прочности ограничен даже у них. Кроме того, у людей есть личная жизнь, на которую они хотели бы отводить (хотя бы изредка) свободное время. Задача директора проекта – найти оптимальный баланс желаний и бюджетных ограничений клиента с возможностями консультантов Фирмы. Идеальное сочетание этих двух противоборствующих сил – проект, который команда из четырех-шести консультантов в состоянии завершить за три-шесть месяцев, при условии, конечно, что этот проект принесет клиенту ощутимую выгоду.

Когда Фирма приступает к изучению ситуации в бизнесе клиента, то почти всегда обнаруживаются дополнительные проблемы, на которые стоило бы также обратить внимание. Решению этих проблем надо посвящать другой проект в другое время. Таким образом, проекты McKinsey часто вырастают один из другого, и пока клиента устраивают результаты работы Фирмы, консультанты получают непрерывный поток заказов, которые плывут в руки сами, без дополнительных усилий.

Старшие менеджеры McKinsey умеют достаточно точно определять, какого рода результаты получит команда за время работы над проектом средней продолжительности. Некоторые директора проектов могут выстраивать баланс запросов клиента и возможностей команды с ювелирной точностью. Например, они говорят клиенту: «Мы сделаем X и Y. Мы могли бы сделать еще и Z, но есть риск, что люди не выдержат напряжения». Консультанты слышат от них иное: «Мы пообещали клиенту сделать Z, так что придется напрячься». Затем они организуют максимально интенсивную работу команды, а у клиента в итоге остается впечатление, что он получил больше, чем ожидал.

Разумеется, таким умением владеют не все директора проектов. В мою бытность консультантом некоторым директорам случалось обещать клиентам слишком много, а затем для команд, которыми они руководили, наступал кромешный ад. Таких директоров надо избегать – как и директоров, которые очень смутно представляют, каким должен быть итоговый продукт работы команды, и поэтому заставляют консультантов самим ломать голову над этим вопросом.

Какие уроки можно извлечь из планирования проекта в McKinsey? Если вы консультант, составляющий график проекта для стороннего клиента, то совет будет простым: во-первых, нельзя взваливать на себя больше, чем вы (и ваша команда) в состоянии унести, а во-вторых, всегда четко представляйте себе итоговый продукт работы.

Однако если к вам в кабинет заглядывает начальник и говорит: «У нас возникли проблемы, и я назначаю тебя руководителем команды по их решению», – то в этом случае сценарий действий будет чуть сложнее. Ни в коем случае нельзя поспешно принимать это предложение. Если вы так сделаете, то впереди вас, возможно, ждет полный провал.

Прежде чем вы броситесь рыть землю в поисках решения, попробуйте осмыслить масштаб проблемы. Сумеете ли одолеть ее за отведенное время? Если нет, то потребуйте увеличить сроки, а еще лучше на пару с начальником подумайте, как разбить проблему на части удобоваримого размера. Представьте, каков будет итоговый продукт работы над каждой из этих частей – рекомендация, план внедрения, новый дизайн продукта и т. д. Подсчитайте, какие понадобятся ресурсы, и заручитесь гарантией начальства, что эти ресурсы будут представлены. Позаботившись обо всем этом заблаговременно, вы избавите себя от массы неприятностей впоследствии.

Грамотное планирование проекта не влечет успеха автоматически, но оно, по крайней мере, облегчает начало работы.