3.2. Управленческое решение как явление и как процесс
Рассматривая управленческое решение как явление, специалисты определяют его как набор мероприятий, направленных на разрешение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде.
● информирование инициатора решения.
Процесс управленческого решения можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Процесс разработки и реализации управленческого решения
3.3. Задача принятия управленческих решений
Формализованная постановка задачи разработки управленческих решений необходима для уменьшения уровня неопределенности в процессе РУР, определения того, что ожидается получить в результате ее решения, а также для создания общего информационного пространства, в котором будет протекать процесс решения. Это позволит подключать специалистов организации к процессу РУР, не объясняя им «на пальцах», что от них требуется. Единая формализованная постановка для условий принятия решений ЛПР и ГПР приведена в учебном пособии.[15] Рассмотрим постановку задачи РУР с позиции теории систем.
Дано:
исходное состояние системы Si, где i = 1,…, f, f – количество параметров, однозначно характеризующих состояние системы;
требуемое состояние системы, где i = 1,…, f – количество параметров, однозначно характеризующих требуемое состояние системы (цель);
состояние внешней среды, отражаемое множеством благоприятных и неблагоприятных факторов Fj, где j = 1,…, m, m – количество факторов;
отведенное для РУР время t.
Найти:
оптимальный (или приемлемый) способ использования ресурсов организации и факторов внешней среды, позволяющий перевести систему из исходного состояния Si в требуемое.
3.4. Обобщенная схема цикла принятия управленческих решений
Обобщенная схема цикла разработки управленческих решений представлена на рис. 3.2. Циклический характер РУР заключается в том, что если в результате реализации решения эффективность его оказалась низкой, то принятое решение необходимо пересмотреть, усовершенствовать или разработать вновь. Таким образом, цикл РУР может повторяться до тех пор, пока не будет принято и реализовано решение, обеспечивающее требуемую эффективность и достижение цели. Если цель РУР по каким-либо причинам не может быть достигнута, то корректировке подвергается сама цель, и проблемная ситуация решается другим образом.
Управленческое решение должно быть направлено на решение проблемы. Некоторые проблемы, например выход из строя оборудования, можно решить полностью, некоторые – частично, например снизить текучесть кадров. Некоторые проблемы вообще не решаются, а лишь снимается их острота, например конфликт целей собственников и управленческого персонала или конфликт между интересами (целями) предприятия и конкурентов.
Несмотря на то что проблему можно решить корректировкой и согласованием целей, приоритетными все же считаются решения, направленные на изменение конкретной ситуации. Если ситуация изменяется незначительно или меняется не в соответствии с целью предприятия, то это означает, что либо не были учтены какие-либо факторы, влияющие на процесс реализации решения, либо появились новые факторы как результат постоянно изменяющихся условий внешней среды.
На рисунке 3.2 показано, что некоторые этапы разработки решения могут быть пропущены. Например, в условиях полной определенности, когда известен круг проблем, их приоритетность, поставлены цели, определены критерии, альтернативы, исходы альтернатив и их вероятности решать, строго говоря, нечего, остается осуществить целенаправленный выбор на основе личных предпочтений, т. е. принять решение в чистом виде. Такая ситуация возможна в централизованно-управляемой системе с четкими директивными установками – что, как, когда и в каких ситуациях делать и какие ожидать результаты – например, в армии.
Рис. 3.2. Обобщенная схема циклического характера процесса РУР во взаимосвязи этапов, условий и применяемого инструментария
В практике управления в большинстве случаев ситуация полной определенности встречается редко. Зачастую при разработке решения необходимо определять цели, критерии, альтернативы и их исходы. Эти ситуации называются ситуациями полной или частичной неопределенности. Например, цели организации могут быть детерминированы какой-либо надструктурой, обстоятельствами или ранее разработанной стратегией. Проблема в таком случае – рассогласование целей и текущего состояния организации, т. е. конфликт состояний (несоответствие существующего и желаемого или необходимого).
Критерии – это количественно выраженные цели, решающее правило определяется выявлением корреляционных зависимостей между показателями организации, альтернативы могут быть определены и ограничены имеющимися ресурсами или состоянием внешней среды.
