Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Когда я участвовал в управлении консалтинговой фирмой в 1980-х, одной из вещей, отравлявших мое существование, была голосовая почта (это происходило до наступления эры электронной почты). Приходя утром на работу, я обнаруживал нескончаемые голосовые послания, в основном из-за границы. Час, а то и два самого лучшего времени моего рабочего дня я тратил на их прослушивание и ответы. Я терпеть не мог это ежедневное упражнение, и мои ответы часто были небрежными и бестолковыми, а иногда и на грани раздражения.
И тут я стал задумываться, как переломить ситуацию. Задать вопрос – значит получить ответ. Я делегировал работу с голосовой почтой своей секретарше, попросил ее отвечать на 90 % посланий, а остальные 10 % доводить до меня в форме устного резюме продолжительностью не более 5 минут. В итоге она сообщала тем, кто требовал ответа: «Ричард благодарит вас за сообщение и просит передать вам…» – а далее следовало то, что я ей надиктовывал. В скором времени она уже справлялась с 95—100 % звонков без моего участия. И в этом она была намного дипломатичнее и полезнее, чем я сам.
Мораль: вы всегда можете достичь лучшего результата при меньших усилиях. Для этого потребуется всего лишь немного подумать и использовать свое воображение.
Кто мой самый главный клиент?
Мне не удалось задаться этим важнейшим вопросом во время работы в BCG во второй половине 1970-х. Я полагал, что перспектива находится в плоскости налаживания и укрепления отношений с клиентами. Хотя у меня это и получалось, я не обращал внимания на другой существенный аспект, а именно: надо было радовать руководство – в моем случае это были менеджер проекта и вице-президент компании. Именно они были моими главными заказчиками. В то время я не понимал значения поддержки сверху, важности развития отношений с могущественными боссами, необходимости делать то, что они считают нужным, и точного понимания того, что еще может их порадовать. Вице-президент говорил, что я заставляю его нервничать на встречах с клиентами, поскольку он не знал, что я могу отмочить. (Я был склонен перескакивать с одной темы на другую, вместо того чтобы просто помалкивать.) Кроме того, он говорил, что время от времени я начинаю извергаться как вулкан. Что ж, это были вполне справедливые замечания.
Когда в возрасте 30 лет я пришел в Bain & Company, я подавил в себе стремление выделиться и стал целеустремленно претворять в жизнь то, чего хотел мой главный заказчик, т. е. мой босс. Это стало главным различием между несостоявшейся и удачной карьерами. 4/5 того, как вы выглядите в глазах властей предержащих, основано на мнении всего одного-двух влиятельных сотрудников вашей организации. Это похоже на мафию, за исключением того, что на работе у вас может оказаться возможность выбирать своего крестного отца или крестную мать.
Новый и наделенный властью ключевой заказчик может спровоцировать цепную реакцию в вас и для вас. Например, карьера Джейми Рива в Би-би-си пошла в гору, когда его ключевым заказчиком стал Джон Берт. Тратить драгоценное время и силы на развитие хороших отношений с остальными стало почти бессмысленным занятием. Целиком сосредоточившись на своем проекте с гендиректором, Джейми перепрыгнул примерно через 100 человек в иерархии Би-би-си и получил возможность заняться именно тем, что ему было интересно, – созданием BBC Online.
Ваш важнейший клиент – тот, кому вы можете добавить максимум ценности и с чьей помощью вы можете расширить масштабы и значение своей деятельности. Это может быть ваш прямой начальник, кто-то еще из больших начальников, тот, кто явно пользуется успехом в организации, настоящий заказчик или клиент или те, с кем вы можете сотрудничать вне стен фирмы. Важно то, что вам следует идентифицировать этих людей и понять, как именно вы можете произвести на них должное впечатление.
Что именно является для меня единственным сдерживающим фактором?
В 1941 г. инженер-электрик Джозеф Мозес Джуран открыл для себя существование Принципа. Это помогло ему развить его теорию контроля качества, снискавшую исключительную популярность в послевоенной Японии. Джуран обучал высший и средний менеджмент управлению качеством, и в итоге японские промышленные стандарты превзошли американские. В 1980-х в попытке догнать японцев американский бизнес начал использовать те же методы. Джуран опирался на то, что он называл «Законом значительности немногого» (т. е. на Принцип) – концентрации внимания на небольшом количестве причин (а иногда и единственной причине), которые приводят к большинству проблем с качеством. ОПРЕДЕЛИТЕ СВОИ КЛЮЧЕВЫЕ СПОСОБНОСТИ, НО ГЛАВНОЕ – СВОЮ ГЛАВНУЮ ПРОБЛЕМУ. ЗНАЯ, ЧТО ИМЕННО ВАМ МЕШАЕТ, ВЫ МОЖЕТЕ ЧТО-ТО ДЕЛАТЬ С ЭТИМ. УСТРАНИТЕ ПРЕПЯТСТВИЕ, И ВПЕРЕД! Для некоторых менеджеров это недостаток уверенности в себе и знаний. Для других это страх – перед большими объемами работы, перед начальством, перед собственной организацией, перед коллегами и даже перед подчиненными. Для кого-то это может быть просто недостаток вовлеченности, энтузиазма и интереса. Трудно сиять восторгом, когда тебе скучно.
Итак, что же сдерживает именно вас ? Будьте предельно честны перед собой. Если вы не посмотрите проблеме в лицо, вы можете погубить всю свою трудовую жизнь. Самый главный объект изучения в этом случае – ваша собственная личность.
Спрашивайте, чтобы узнать дорогу к успеху
Самое замечательное в ключевых вопросах, содержащихся в этой главе, – то, что их может задавать любой. И при этом за несколько недель они способны раскрыть вам секреты удивительных успехов (и неудач), которые годами оставались тайной для ваших коллег. Вы узнаете, кто из ваших покупателей входит в те 20 %, о которых вы должны заботиться, какие 20 % продукции достойны усилий по продвижению и каких ключевых клиентов стоит развивать.
Надеюсь, вы согласны с тем, что в постановке этих вопросов нет ничего особенно сложного, равно как и ответы на них не должны вызывать больших затруднений. Возможно, просматривая их, вы поймете, что можете поинтересоваться и еще кое-чем, и довольно быстро вы вновь обнаружите в себе замечательную любознательность, которую вы проявляли в детстве. А это, в свою очередь, позволит вам находить новые решения многочисленных проблем и загадок, которые присутствуют во всех бизнесах, кроме совсем уж примитивных. Когда решение найдено, успешно управлять сможет даже ребенок.
Пока вы проявляете пытливость ума – а вам будет трудно остановить себя в этом смысле, – вы используете один из десяти способов стать зрелым менеджером 80/20.
В следующей главе мы раскроем еще один несложный, но очень стоящий способ стать менеджером 80/20. Социологические и психологические опыты выявили важность получения новых идей от людей, которые находятся на втором плане нашей жизни, особенно тех, кто вращается совершенно в иных, нежели мы, кругах. Похоже, лучшие связи в деловой среде именно те, с которыми связано наименьшее количество ожиданий… и те, которыми больше всего пренебрегают.
Способ № 2: Менеджер-суперконнектор
...
Удивительным образом люди получают важнейшую информацию именно от тех, о чьем существовании они уже и не вспоминают.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
