Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 49
Чтобы усовершенствовать поведение «стратегов», Лудман и Эрландсон предлагают им повысить продуктивность в работе с людьми. Хороший «стратег» указывает на ошибки, не унижая собеседников, сам учит коллег размышлять и не бояться своих сомнений и замешательства. «Стратегам» очень важно не считать других глупее себя, правильно и ясно ставить задачи, не обороняться, также научиться слушать и, главное, прийти к пониманию, что общий успех важнее их правоты. При работе со «стратегом» следует стремиться размышлять так же, как он, тщательно готовиться к разговору (с цифрами и фактами на бумаге): возражать, не провоцируя конфликт, но и не позволять себя запугивать; не спорить публично, и главное – учиться думать и рассуждать.
Четвертая группа – «Исполнитель». «Исполнители» – дисциплинированные, добросовестные, упорные. Они получают (или ставят) задачу, определяют пути ее решения и устремляются к результату. «Исполнители» всегда знают, чем и как должны заниматься все участники процесса.
Они точно понимают, что можно требовать от подчиненного, а что – нет. «Исполнителю» присущи строгий контроль за соблюдением обязательств, высокая требовательность к подчиненным, дотошность, упорство, готовность идти на непопулярные меры в случае необходимости, умение быстро выявлять и решать проблемы, способность правильно поставить задачу и сделать многое за короткое время.
Однако при этом они зачастую не могут воспитать в подчиненных чувство ответственности, не желают замечать их успехи, подчеркивая недостатки и проявляя постоянное недовольство; они склонны к излишнему контролю, выматывают себя и окружающих, нетерпимы, позволяют себе резкие, язвительные замечания с переходом на личности, не умеют правильно расставлять приоритеты.
«Исполнителям» Лудман и Эрландсон рекомендуют отказаться от фамильярности, научиться требовать, не обвиняя, и формулировать приказ как четкую просьбу, быть наставником, а не надсмотрщиком, и не увлекаться критиканством в ущерб разумной похвале. Работая с «исполнителем», рекомендуется не занимать позицию жертвы, не оправдываться, не воспринимать критику как «наезд», а попробовать извлечь из нее максимальную пользу. И главное, не дать себе «сгореть» на работе.
В книге подробно описаны особенности поведения «альфочек» (альфа-лидеров женского пола), что не так часто встречается в наши политкорректные времена; даются советы для «альфов» по борьбе со стрессами; предлагаются комплексы физических упражнений, полезные в различных ситуациях, медицинские рекомендации. Детально рассмотрены так называемые «альфа-треугольники», или модели отношений «альфов» внутри коллектива, особенности создания команды альфа-лидеров, а также даны рекомендации по коучингу «альфов». При этом авторы полагаются в основном на собственный опыт бизнес-тренеров, что добавляет достоверности излагаемым теориям.
«Синдром альфа-лидера» является необходимым чтением для всех сотрудников современного предприятия – руководителей, менеджеров среднего звена и рядовых работников, поскольку предлагаемые практические советы помогут каждому выстроить взаимоотношения в коллективе наиболее эффективно и комфортно.
Психология влияния
Роберт Чалдини
Оригинальное название: Influence: Science and Practice.
Достоинства: Великолепное описание технологий воздействия на людей.
Недостатки: Чувство обиды, когда понимаешь, как просто тебя обмануть.
Издатель на русском языке: «Питер»
Время прочтения: 6–8 часов
Уровень: Базовый
Оценка: 9,5/10
Человеческий мозг – сложнейшее устройство, все потенциальные возможности которого мы не то что не используем, но даже не осознаем. И в то же время он легко поддается воздействию со стороны и очень уязвим для тех, кто владеет элементарными навыками манипулирования. Американский ученый Роберт Чалдини в книге «Психология влияния» описывает шесть базовых принципов, лежащих в основе различных тактик управления вашими желаниями.
Подавляющее большинство людей в какой-то момент своей жизни оказываются жертвами обмана. Еще Александр Сергеевич писал: «Ах, обмануть меня не трудно! Я сам обманываться рад!» Но помимо «нас возвышающего обмана» существует и обман вполне обыденный, когда осознание того, что тебя обвели вокруг пальца, совершенно не радует.
На самом деле для нормального человека не существует достаточно эффективного способа защиты от профессиональных «вымогателей согласия», как называет манипуляторов Чалдини, поскольку их методики основаны на неотъемлемых качествах человеческой натуры.
Нельзя обмануть только того, кто ни во что не верит. Конечно, вы способны настроить себя на недоверие ко всему и ко всем, но вред, который вы при этом нанесете собственной душе, может превысить полученные преимущества.
Однако знания о том, как вас могут вынудить согласиться на то, на что соглашаться не стоит, способны помочь вовремя заметить ловушку и успеть из нее выскочить до того, как дверца захлопнется…
Описанные Чалдини технологии по сути сводятся к использованию манипулятором вашего автоматического, рефлекторного мышления. В автоматическом мышлении как таковом нет ничего плохого, оно полезно, поскольку позволяет не расходовать интеллектуальную энергию на обдумывание стереотипных решений. Но люди, которые понимают логику принятия таких решений, могут успешно использовать это знание в своих корыстных интересах.
Классический пример, который приводит автор книги: уверенность в том, что скидки – это выгодно. Люди настолько не задумываются над проверкой этого факта, что, когда однажды из-за типографской ошибки на купоне со скидкой не напечатали размер скидки, множество этих купонов все равно было отоварено, при том что экономия при покупке отсутствовала вообще. Именно этим объясняются кажущиеся абсурдными снижения цен на несколько копеек в российских супермаркетах. Видя слово «скидка», многие автоматически кладут товар в корзину и идут дальше, радуясь выгодной покупке.
ОБМЕН
В природе человека – стремиться не оставаться в долгу. Получив что-то, людям хочется отдать что-то, чтобы оказаться в равных условиях с дарителем. По мнению многих специалистов-этнографов, именно эта особенность сделала возможным создание цивилизации, основанной на разделении труда и товарообмене, обмене опытом и знаниями. Хотя циники и любят декларировать «не делай добра – не получишь зла», но в большинстве случаев чувство благодарности естественно.
Если вы ощущаете себя должным, от вас гораздо проще получить что-то. Чалдини приводит классический пример, когда кришнаиты долгое время собирали весьма незначительные пожертвования, пока не начали перед просьбой о помощи вручать потенциальному спонсору цветок. Взяв цветок, человек ощущает себя в долгу и гораздо проще расстается с деньгами.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 49
