Ознакомительная версия. Доступно 4 страниц из 16
Когда человек зашивается и жалуется на нехватку времени, проблема в другом. Время тут ни при чем. Устранение перегрузки и цейтнота нужно начинать с изменения самого себя, хотя это и есть самое трудное.
• Устраните свое недоверие к людям. Именно оно мешает вам делегировать.
• Устраните свой излишний страх делать ошибки. Именно он мешает вам делегировать полномочия.
• Устраните свою стихию в распределении приоритетов. Именно неясность в приоритетах мешает вам делегировать.
И вообще, прекратите быть самым главным диверсантом в собственной фирме!
Делегирование — это принятие на себя ответственности за конечный результат
Если ваше задание или проект не выполнен, наступите на горло собственной песне. Пока не ругайтесь. Проверьте себя. Любой провал — это экзамен на вашу менеджерскую профпригодность. Выдавая проект, начальник должен был обозначить:
• Цель в виде желаемого конечного результата в измеряемой форме.
• Сроки.
• Величину или зоны охвата данного проекта.
• Параметры требуемого качества.
• Определить роли и обязанности участников (но так, чтобы они не превращались в смирительные рубашки).
• Требуемые ресурсы и, возможно, их источники.
• Не забыть выявить предполагаемые помехи, барьеры и меры их подстраховки.
• И не забыть оговорить объем нудной (не очень желательной, но неизбежной) работы.
Думаете, после этого у вас был бы шанс выбросить сделанный проект в урну?
Делать одновременно много дел — значит не делать их хорошо
Почему существуют авралы и цейтнот? Потому, что руководитель не верит в способности подчиненных.
Попробуйте делегировать в музыкальном стиле по нотам!
Д(О) Доверие. Разве трудно выразить свою веру в возможности подчиненного («вы у нас лучший эксперт по таким вопросам»).
Р(Е) Ресурсы. Это ваша забота подумать об обеспеченности ресурсами (временем, людьми, полномочиями, информацией и деньгами) работы.
М(И) Миссия. Мало поставить цель. Раскройте миссию фирмы, задания. Не просто «что сделать», а «почему и ради чего это делается».
Ф(А) Финиш. Какой результат ждете? В чем он должен быть выражен? Как его измерять?
С(ОЛЬ) Стимулы. Что его ждет в качестве вознаграждения в результате выполнения? Признание — тоже стимул.
Л(Я) Латентные (скрытые) страхи, опасения, сомнения, которые он видит. Конечно, их нужно обговорить. Можно обесценить («не так страшен черт, как его малюют»), а может заверить, что помощь он получит, если понадобится.
С(И) Стандарты, правила, табу, нормативы. Не грех их напомнить.
Если потратить на это время, то собственный цейтнот и жизнь белки в колесе в режиме «аварийной службы» могут остаться только в воспоминаниях.
Когда нагружаешь атланта, подумай, как включить его желание нести такую ношу
Выдав задание, проверьте, выдали ли вы права и полномочия, чтобы его выполнять? (Когда права попраны, право на восстание становится бесспорным.)
Не пожалейте времени на мотивацию сотрудника. Объясните не только саму цель, но и ее миссию и значимость для фирмы.
Продавайте задание, а не повествуйте о нем. (Можно подвести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить, если она того не захочет.)
Получите обратную связь от подчиненного о том, как он понял задание. Пусть он опишет желаемый конечный результат в виде измеряемых параметров. (На свете нет ничего такого, чего бы другой не смог неправильно понять.)
Выданное задание должно иметь ответы на вопросы: Кто? Что? Где? Когда? Как? Зачем? И насколько? (Еще во II веке до н. э. римский оратор Квинтилиан выявил, что любое задание можно описать этими вопросами.)
Не давайте задания, не обсудив объем работы. Определите сроки исполнения и сроки поэтапного контроля (если он требуется). (Успех достигается во время подготовки, а не во время исполнения.)
Выявите, какие сложности или помехи видит исполнитель, и в какой помощи он будет нуждаться, если столкнется с ними. (Куда бы ни направилась мысль, туда же течет и энергия.)
Выявите, какие ресурсы могут ему понадобиться (время, люди, деньги, помещение, материалы, информация) и где их брать в случае необходимости. (Дорога к озарению всегда находится в процессе строительства.)
Поручив работу, не вмешивайтесь (кроме согласованного поэтапного контроля). Не делайте работу, если вы ее кому-то поручили. (Освобождать людей от ответственности — значит обесчеловечивать их.)
Если вы не делегируете сотрудникам свои полномочия, вы создаете условия для того, чтобы они оставались вечными детьми.
Делегируйте с контролем.
Памятка по делегированию
Согласовать:
результаты и критерии их оценки;
поэтапные сроки и дату завершения;
меры промежуточного контроля.
Объяснить:
• важность работы (зачем и почему?);
• общую ситуацию;
• объем работы;
• ограничения, в рамках которых ему предстоит действовать;
• вид вознаграждения.
Обеспечить:
необходимые полномочия;
свободу и автономность;
требуемые ресурсы;
веру в возможности исполнителя;
хороший эмоциональный климат;
воодушевление и энтузиазм.
Следить:
• за выполнением промежуточных сроков;
• за информированием людей о ходе процесса.
Не забывать:
вознаградить или отметить выполнение;
наказать за невыполнение или отклонение от желаемого уровня;
провести анализ причин при отклонении.
Не допускать:
• возвращения к вам отданных поручений (своих обезьян);
• возвращения к вам новых проблем вместо решений;
• задержки (из-за себя) при принятии решения.
Опекать и умеренно помогать — значит влиять и развивать. И чем ближе ваше делегирование к этой памятке, тем выше ваша талантливость как лидера.
Никто сразу не становится мастером
Помогать — значит пройти вместе с новичком забытый путь, но который окрашен юностью. Правда, муху приручить ничуть не легче, чем гиену, а человека — не легче, чем слона. Но пробовать нужно.
Ознакомительная версия. Доступно 4 страниц из 16
