Ниже приводятся мои заметки о посещении RR Company – потенциальном клиенте Института Адизеса.
1. Исходные сведения
Джон – заместитель председателя совета директоров и президент компании. Ему 55 лет. Его брату Дэвиду 58 лет. Он является председателем совета директоров и исполнительным директором (CEO). Компания была основана 28 лет тому назад Дэвидом, физиком по образованию. Джон присоединился к брату несколькими годами позднее, после чего они разделили исходную компанию на две: Engineering & Production, которую возглавил Дэвид, и Sales & Management, которую возглавил Джон. Братья оказались разделенными и географически: Джон остался на Восточном побережье, а Дэвид перебрался в Кремниевую долину.
Через три года братья объединили свои компании. Джон остался на Востоке, но каждый месяц он проводил одну неделю на Западном побережье, одну неделю в разъездах и одну неделю – на Восточном побережье, где у компании был свой завод. Директор по сбыту и директор по стратегическим альянсам также базировались на Восточном побережье.
Несколько лет Джон и Дэвид управляли компанией вместе. Однако три года тому назад консультанты из XYZ реорганизовали их компанию и рекомендовали иметь одного лидера. Дэвид стал председателем совета директоров, а Джон оказался «в Сибири». Консультанты разработали типичную функциональную структуру с одним центром прибыли, находящимся на самом верхнем уровне. В RR работает 1000 человек. Годовой объем продаж, не считая продаж в Японии, составляет $158 млн. В Японии, где RR владеет половиной акций своего филиала, объем продаж равняется $75 млн.
Компания производит оснастку для предприятий машиностроения. Общий объем рынка ее продукции составляет $500 млн. Ожидается, что к 2000 году он вырастет до $1 млрд.
В соответствии со своим стратегическим планом RR присутствует на четырех рынках:
1. Рынок
2. Размер рынка (в млн долл.)
3. Рыночная доля
4. Доходы компании (в млн долл.)
5. Размер рынка (в млн долл.)
6. Размер компании с учетом прежней рыночной доли (в млн долл.)
7. Размер компании с учетом новой рыночной доли
8. Доходы компании с учетом новой рыночной доли
Приведенные выше цифры я получил от директора по сбыту. Для Джона они оказались сюрпризом. Почему? Разве он не имеет к ним отношения?
Я верю, что к 2000 году сбыт может и должен достичь $560 млн, причем 50 % доходов будут обеспечивать продукты, которые компания еще не продает.
2. Расположение на кривой жизненного цикла
Нормальный этап Юности. Нормальный – потому что существует взаимное доверие и уважение между членами capi группы.
Дэвид и Джон оба являются предпринимателями (Е). Им требовался А. Они уволили своего главного исполнительного директора (СEO), потому что, по их мнению, он не обладал достаточной А. Но, по словам работников, которых я интервьюировал, в компании шла настоящая война: ни Дэвид, ни Джон не позволяли бывшему (СEO) усиливать А. В результате компания приняла на работу Джима, своего бывшего консультанта, на должность (СEO) с тем, чтобы он исполнял роль А. Джиму 62 года. Он воплощает стиль РА. Никакого I.
Классическая ошибка: привнесение А без предварительной подготовки структуры. Одновременно произошло преждевременное удаление Е. Фактически братья отдали Джиму ключи от склада и теперь жалеют о потере контроля.
Новая структура выглядит следующим образом:
В условиях, когда Джим исполняет роль РА, Е отсутствует, а А усиливается, компания начинает ориентироваться внутрь себя. Новые продукты разрабатываются медленно и с опозданием выводятся на рынок: отдел исследований и разработок не получает достаточного финансирования для основных направлений бизнеса, D и S. Вместо реальной помощи от отдела маркетинга предоставляется только помощь от отдела сбыта. Организация имеет один центр прибыли и не имеет системы кадрового резерва для продвижения перспективных работников на руководящие должности. Джиму, которому уже 62 года, осталось всего три года до пенсии, а в компании нет никого, кто был бы реально готов занять его место.
