Ознакомительная версия. Доступно 27 страниц из 135
b. Используйте инструменты для сбора и обработки данных, на основе которых можно принимать решения и действовать. Представьте, что все важное, что происходит в вашей компании, можно выразить в формате данных и что вы можете создать алгоритмы, посредством которых будете инструктировать компьютер (как вы инструктировали бы человека), как анализировать эти данные и использовать их таким способом, который вы утвердили как оптимальный. Таким образом, вы и компьютер от вашего лица могли бы наблюдать за отдельным сотрудником и всеми вместе и эффективно их направлять подобно тому, как система GPS дает вам указания с учетом всех маршрутов и характера дорожного движения. Вы не обязаны следовать этим указаниям, но можете ими воспользоваться. В целом система действует как наставник. А наставник изучает своих подопечных: он собирает информацию о том, что они делают, и, если они совершают более или менее обдуманные шаги, идет обучение, нацеленное на повышение эффективности.
Поскольку логика создания алгоритмов открыта всем, каждый может оценить ее качество и справедливость и внести собственные предложения.
c. Поддерживайте атмосферу справедливости и взаимного доверия благодаря следованию четко определенным принципам и созданным на их основе инструментам и утвержденным процедурам, чтобы принятые решения можно было оценить, проследив их логику. В любой компании бывает так, что сотрудники, которых признали неэффективными, оспаривают эту оценку как неверную. Если у вас действует система оценки на основе данных и утвержденных правил с четко сформулированными критериями, подобных споров практически не возникает, а люди уверены в справедливости системы. Конечно, ни одна система не идеальна, но эта исключает предвзятость и ее выводы более объективны, чем решения авторитарного большого босса. Идеальным я считаю процесс, когда каждый предлагает критерии для эффективного принятия решений, а их затем оценивают и отбирают специально назначенные (компетентные) люди. Если придерживаться правильного баланса между непредубежденностью и ассертивностью и понимать, когда вы компетентны принимать решения, а когда нет, подобные открытые обсуждения критериев оценки сотрудников и управления ими могут быть очень действенным способом построения и поддержания системы меритократии идей.
Мы разработали базовые инструменты для достижения этих целей и стремимся улучшать их, чтобы наша система управления персоналом была не менее эффективной, чем наша система управления инвестиционной деятельностью.
Даже с учетом недостатков этот подход к изучению личностных особенностей сотрудников, управлению ими и классификации, основанный на данных, гораздо честнее и эффективнее, чем субъективные системы управления, на которые все еще полагаются в подавляющем большинстве компаний. Я убежден, что сила эволюции направит эти организации на путь к системам, в которых человеческий интеллект сочетается с искусственным, чтобы запрограммировать принципы в алгоритмы для значительного повышения качества принятия решений.
В приложении я даю подробное описание ряда инструментов и утвержденных процедур, которые поддерживают меритократический подход и стимулируют тот образ действий, которого должны придерживаться сотрудники. Они разработаны, чтобы помочь нам достичь целей: 1) узнать личностные характеристики сотрудников; 2) поделиться этой информаций; 3) обеспечить персонализированное обучение и развитие; 4) предложить рекомендации в конкретных ситуациях; 5) помочь руководителям подобрать подходящих сотрудников на разные позиции или расстаться с теми, чьи личностные характеристики не соответствуют требованиям к должности.
Необязательно использовать именно эти инструменты и процедуры для реализации меритократии идей, но у вас непременно должны быть способы практического обучения, которые для этого необходимы. Мы в значительной степени развили наши собственные методы, но у вас они не обязательно должны быть такими же замысловатыми или автоматизированными. Например, если вы предложите сотрудникам список или шаблон с перечислением этапов выполнения работы, итоговый результат может быть лучше, чем если вы понадеетесь, что они все запомнят или разберутся самостоятельно.
Как вы решите использовать инструменты и процедуры – ваше личное дело. Главное, я хотел до вас донести, что они имеют большое значение.
16. И пожалуйста, не пренебрегайте управлением!
Все, о чем мы говорили, будет бесполезным, если у вас нет хорошей системы управления. Это система надзора и контроля, которая убирает людей и процессы, не работающие должным образом. Это система сдержек и противовесов, которая следит, чтобы принципы и интересы всего сообщества ставились выше интересов и власти отдельных лиц или групп. Власть должна быть в руках находящихся на ключевых позициях компетентных людей с правильными ценностями, качественно выполняющих свою работу и контролирующих и сдерживающих власть других.
Я не понимал важности такого типа управления вплоть до того момента, когда решил оставить пост СЕО, потому что я был предпринимателем и основателем компании (наравне с тем, что я был инвестиционным управляющим) и делал преимущественно то, что считал наиболее правильным. Несмотря на то что я создал систему двойной проверки самого себя (учредил правление, которому стал подотчетен), у меня всегда было право все изменить, хотя я никогда им не пользовался. Некоторые могут счесть, что я добрый деспот, потому что, хотя я обладал всей полнотой власти (правом решающего голоса), я употребил ее на то, чтобы построить корпоративную культуру на основе меритократии идей, отдавая себе отчет, что для каждого из нас лучше всего то, что хорошо для компании в целом, и что мне самому нужна двойная проверка. Я не создал ту управленческую систему, которая нужна была Bridgewater, учитывая ее масштаб.
Например, в Bridgewater не было совета директоров, который контролировал бы деятельность СЕО, не существовало внутреннего регламента, системы судебной защиты, куда могли бы обращаться сотрудники, не было системы контроля исполнения требований, потому что все это казалось нам не нужным. Я с помощью коллег просто создал набор правил, и мы начали им следовать. У каждого сотрудника было право оспорить мою точку зрения или мнение любого другого человека и попытаться отстоять свое. Наши принципы можно было сравнить со Статьями Конфедерации[91] в первые годы существования Соединенных Штатов Америки. Наша политика действий была для нас законом, но я никогда не формализовал ее в виде Конституции или судебной системы для разрешения разногласий. В результате, когда я оставил пост и передал бразды правления преемникам, возникла путаница относительно прав принятия решения. После консультации с лучшими мировыми экспертами в области управления мы внедрили в компании новую систему, основанную на наших принципах. Тем не менее должен честно признать, что не считаю себя экспертом в управлении и не могу с той же уверенностью говорить об эффективности следующих принципов, с которой рекомендовал вам предыдущие, поскольку на момент написания книги они все еще слишком новы.
Ознакомительная версия. Доступно 27 страниц из 135
