Но лидерство-служение работает и в бизнесе — и играет там важную роль. Если цель организации состоит в служении, разве ее лидеры не должны быть «генеральными слугами» клиентов, руководствуясь намерением добиться того, чтобы другие работали эффективнее и успешнее? Как развить силы и потенциал организации, если не помогать всем, кто с ней связан, добиваться максимума на всех этапах пути к общей цели? Также это требует от лидеров-слуг навыков и уверенности, необходимых для принятия сложных решений в интересах организации, как показано на рис. 8.6.
Рис. 8.6. Объединение служения и лидерства
Лидерство ситуационно по природе: Пол Херси и Кен Бланшар
Стиль лидерства зависит от ситуации. Это аксиома. Требования к подчиненным меняются. Стадии развития различаются. Задачи на пути к цели тоже меняются, и лидер может утверждать свою власть или готовить преемника, который возьмет на себя ответственность в будущем. Войны сменяются миром. В своей модели лидерства Пол Херси (1931–2012) и Кен Бланшар (род. 1939) делают акцент на «уровне зрелости» подчиненного или последователя — и, судя по всему, уверены в том, что его можно оценить и учитывать в управлении. Их модель ситуационного лидерства из книги «Управление организационным поведением» (Management of Organizational Behaviour) показана на рис. 8.7.
Рис. 8.7. Модель ситуационного лидерства
Модель ситуационного лидерства помогает управлять людьми так, чтобы дать «зеленый свет» их сильным сторонам, но поддержать в слабых местах. Она предполагает, что стиль лидерства должен соответствовать «зрелости» сотрудника по отношению к заданию и обеспечить то, чего ему не хватает.
Зрелость сотрудника зависит от двух факторов: способности (знания и навыки) и готовности (уверенность в себе и мотивация) выполнить задание. Подстраивая стиль управления к готовности и способности сотрудника, лидер может помочь ему достичь зрелости. Херси и Бланшар различают четыре уровня зрелости (M1–M4), требующих разных стилей лидерства (S1–S4). Стили лидерства различаются в плане поведения, касающегося задачи, и поведения, касающегося отношения к сотрудникам.
Эта модель хороша сама по себе, но далеко на ней не уедешь. Ситуационных факторов в реальной жизни много, и не все они определяются зрелостью сотрудника. Кроме того, модель демонстрирует типично американский подход к лидерству, поскольку подразумевает, что все стремятся к автономии и желают, чтобы ими как можно меньше управляли. А значит, в идеале каждый хотел бы создавать свои правила («автономия» означает «самоуправление»). В мире нескончаемых перемен менеджеры должны постоянно учиться у лидеров, которые, по сути, являются первопроходцами — поэтому социальная поддержка и потребность в указаниях не исчезают никогда.
Эта модель применима не всегда. Судя по всему, сотрудники компаний в Восточной Азии получают большое удовлетворение от близости к своим лидерам; возможно, в их случае это не свидетельствует о незрелости. В соответствии с этой моделью все должны постоянно учиться и внедрять инновации, и на этом пути крайне важна поддерживающая роль менеджера. Момент, когда лидеры окажутся ненужными и мы начнем полностью справляться сами, не наступит никогда. Тем не менее эта модель нашла широкое применение на Западе, а тема развития сотрудников, несомненно, сохраняет свою важность. Кроме того, модель оказалось популярной: ее использовали в 70 процентах компаний из списка Fortune 500 и с ее помощью обучили более 14 миллионов менеджеров.
Интересно посмотреть, можно ли исправить эту модель, используя логику нашей книги. Если теория Херси и Бланшара гласит, что развитие должно идти в направлении зрелой автономии, то ее основную идею стоит прояснить. Поэтому на рис. 8.8 мы подписали две оси так: «Сокращение поддержки как процесс созревания» и «Сокращение указаний как процесс созревания». В результате у нас появляется новая цель: прийти в правый верхний угол, — и теперь форма модели соответствует многим другим.
Рис. 8.8. Два пути к достижению зрелой автономии
Кроме того, ясно, что есть два альтернативных пути к большей зрелости, которые будут зависеть от того, является ли сотрудник «неспособным, но готовым» или «способным, но неготовым». В первом случае нужно идти верхом, во втором — низом. И лидер в каждой ситуации должен привнести то, чего не хватает подчиненному. В итоге каждый сотрудник может попасть в желаемую точку «автономии, или малой поддержки / немногочисленных указаний». В нашей доработанной модели исходная точка отмечена как S2, а S4 представляет собой пункт назначения.
По нашему мнению, эта картина четче демонстрирует то, чего хотели добиться авторы. Она включает всю информацию и одновременно показывает направление для тех, кто хочет добиться сбалансированного роста. При этом в правый верхний угол можно попасть разными путями.
Cynefin: степени сложности ситуации и исследовательский подход: Дэвид Сноуден и Мэри Бун
Принципы управления должны меняться в зависимости от того, насколько сложна и непредсказуема среда, в которой оказывается компания, и того, какой подход выберет лидер. Как осмыслить ситуацию? Как извлечь богатство из предполагаемого хаоса? Пришло время познакомиться с теорией сложности!
Система Cynefin («среда обитания» или «место» на валлийском языке), разработанная Дэвидом Сноуденом и Мэри Бун, представляет собой континуум, в котором имеется масса вариантов — от беспорядочных до упорядоченных. Простые и сложные пространства считаются упорядоченными, а нетривиальные и хаотичные — беспорядочными. Разная степень порядка определяет отношения между причиной и следствием. В упорядоченных ситуациях вы начинаете с восприятия и наблюдения, а потом действуете рационально, чтобы добиться желаемого эффекта. В беспорядочных ситуациях непросто отличить причину от следствия, и поэтому вы действуете или зондируете, чтобы увидеть, какие процессы запустит ваше вмешательство, — если таковые будут. Если последствия благоприятны, вы повторяете процесс. Более упорядоченные ситуации мы узнаем сразу.
Несмотря на популярность и ряд блестящих идей, эту модель нельзя назвать полностью удовлетворительной. У нее есть явное горизонтальное измерение (упорядоченность — от низкой до высокой), но нет очевидного вертикального. Нетривиальные и сложные ситуации находятся сверху, но хаос и новаторские решения тоже могут быть нетривиальными, поэтому неясно, что общего у простоты и хаоса в нижних квадрантах. Все четыре варианта нравятся тем, кто знаком с этой сферой, но позиционированию недостает ясности.
