Ознакомительная версия. Доступно 32 страниц из 160
Люди с внутренним локусом контроля, как правило, добиваются большего[745], а с внешним – испытывают значительное напряжение и склонны к депрессии. Первые, как и следовало ожидать, прилагают больше усилий для воздействия на окружающую среду (потому что, в отличие от вторых, считают, будто их усилия что-то значат)[746]. Люди с внутренним локусом контроля, опять же, лучше учатся, активнее ищут новую информацию и эффективнее используют ее; быстрее справляются с решением задач. Такие выводы могут заставить начальство думать, что нужно нанимать только людей с внутренним локусом контроля, – однако это зависит от конкретной работы. Эти сотрудники, как правило, гораздо хуже подчиняются[747], реже меняют свое отношение к чему-то, невзирая на все уговоры[748]; поскольку они больше инициируют изменения в своей среде, контролировать их более проблематично. Кроме того, они чувствительны к подкреплению[749], и если усилия в конкретной работе не приводят к поощрению, теряют мотивацию, в отличие от людей с внешним локусом контроля, у которых нет ожиданий, что их труд действительно что-то значит.
Пол Спектор – ученый из Университета Южной Флориды, занимающийся организацией производства, – говорит, что люди с внутренним локусом контроля могут пытаться регулировать даже документооборот, выполнение задач, рабочие процессы, задания, отношения с руководителями и подчиненными, условия труда, постановку целей, планирование работы и политику организации[750]. Спектор приходит к следующему выводу: «Специалисты с внешним локусом контроля становятся более сговорчивыми исполнителями или подчиненными, чем люди с внутренним: те, скорее всего, останутся независимыми и будут сопротивляться контролю со стороны начальства и других лиц… Ввиду большей уступчивости ими легче управлять, поскольку они с большей вероятностью последуют указаниям»[751]. Таким образом, нанимая сотрудника, нужно смотреть, какую работу он будет выполнять. Если задания требуют проявления независимости, инициативы или высокой мотивации, умения подстроиться под ситуацию и научиться делать какие-то сложные вещи, можно предположить, что для этого лучше человек с внутренним локусом контроля. Если служебные обязанности требуют действий в точном соответствии с инструкциями и строгого соблюдения стандартов, эффективнее будет человек с внешним локусом.
Сочетание большей независимости и сильного внутреннего локуса контроля служат показателями самого высокого уровня продуктивности[752]. Люди с внутренним локусом контроля обычно «заставляют вещи происходить», и это качество в сочетании с возможностью сделать именно так, как они хотят (посредством независимости), и дает им результаты. Очевидно, что есть работа, предполагающая выполнение повторяющихся, сильно ограниченных задач, например сборка на конвейере, взимание платы за проход через турникеты, работа на кассе или в складских помещениях, ручной труд – все это лучше для тех, кто не хочет самостоятельности. Многие предпочитают предсказуемую работу, которая не обязывает к личной ответственности за организацию своего времени или задач. Такие сотрудники будут работать лучше, если смогут просто следовать инструкции и от них не будут требовать принятия решений. Однако история знает множество случаев, когда человек действовал независимо там, где не предусмотрено никакой автономии, и находил более интересный способ делать свое задание, а впоследствии руководитель, проявив дальновидность, принимал его предложения. (Один из самых известных примеров – продавец наждачной бумаги Ричард Дрю[753], который изобрел малярный скотч и превратил 3M в одну из крупнейших компаний.) С другой стороны, инициативные и творческие люди, имеющие высокую мотивацию, могут посчитать скучной и утомительной работу, где не требуется проявлять самостоятельность. Это не дает им свободно вздохнуть и может значительно снизить мотивацию, и они уже не смогут трудиться на высоком уровне. Менеджеры должны быть внимательны к различиям в стилях мотивации и думать, как обеспечить самостоятельными заданиями людей с внутренним локусом контроля, а сотрудникам с внешним поставить более определенные и ограниченные задачи[754].
С самостоятельностью связан и тот факт, что мотивация большинства подчиненных завязана на внутреннее удовлетворение, а не на зарплату. Руководители склонны думать, что только они однозначно мотивированы внутренними факторами, такими как гордость, самоуважение и возможность делать что-то стоящее; они полагают, что сотрудников не заботит ничего, кроме получения денег. Но такая точка зрения не подтверждается исследованиями. Приписывая коллегам меркантильные мотивы, руководители упускают из виду, что сами могут мыслить недостаточно глубоко, и просто не предлагают своим подчиненным те вещи, которые их действительно мотивируют[755]. Возьмите автозавод GM во Фримонте[756]. В конце 1970-х он работал хуже других предприятий этой компании: у продукции была масса дефектов, прогулы достигли 20 %, и рабочие умышленно портили автомобили. Начальство считало их безмозглыми придурками, и люди вели себя соответствующим образом. Сотрудники совсем не контролировали свои обязанности[757], им сообщали только то, что нужно было знать, дабы выполнять ограниченную часть работы; им ничего не говорили о том, как их труд вписывается в общую картину производства или компании. В 1982 году GM закрыла завод. Через несколько месяцев компания Toyota в партнерстве с GM вновь открыла его, наняв 90 % бывших сотрудников. Методы управления нового руководства строились вокруг следующей идеи: если рабочему дать шанс, он захочет гордиться своим делом, увидеть, как его труд вписывается в более широкую картину, и у него появится стимул работать лучше и уменьшать количество брака. В течение года завод (где работали те же самые люди) вышел на первое место среди предприятий GM, а прогулы упали ниже 2 %. Единственное, что изменилось, – это отношение к сотрудникам: руководство стало проявлять больше уважения, относиться к ним так же, как к руководителям – внутренне мотивированным, добросовестным членам команды, имеющим общие цели.
Ознакомительная версия. Доступно 32 страниц из 160
