Наблюдение 4
После выхода книги у нас много звонков и писем с вопросами, как можно попасть ко мне на тренинг или получить консультацию по телефону, электронной почте или скайпу. Я очень благодарна всем откликнувшимся – очень приятно Ваше внимание, добрые слова и вера в меня. Буду с удовольствием и дальше получать эти письма и звонки. Только хочу уточнить, чем я могу помочь, а чем нет. Я, к сожалению, очень редко пока веду открытые тренинги, где собираются управленцы из разных компаний и городов. И у меня нет такого готового расписания по времени и по месту. Кто организует, тот и «заказывает музыку». Если Вы возьметесь за организацию, я поставлю это в свое расписание и приеду, куда позовете. А так большую часть времени мы работаем «внутри» компаний на длительных проектах, сопровождая все изменения, помогая внедрению и достижению результатов. И нас целая команда под разные задачи бизнеса (от коучинга, постановки управления, бизнес-процессов, системы развития и обучения персонала до брендинга, работы с имиджем и корпоративно-обучающего отдыха). В основном все базовые тренинги ведем мы вместе с Александром Семеновым, все рабочие материалы формирует и оформляет он. У нас есть проекты, которые мы ведем и по пять, и даже по десять лет. Компании развиваются, появляются новые цели, нужен новый виток роста. Вот мы и помогаем расти быстрее и в правильном направлении. Садовники, в общем.
Еще к одному моему сожалению, хоть я сейчас и много консультирую по скайпу людей из разных городов с стран, полноценно сопровождать организацию дистанционно я пока не научилась. В таком режиме можем провести только предварительную диагностику и согласование будущего. Я врач по базовому образованию, к организации отношусь, как к живому организму. Кто же его на расстоянии лечит? Руководители тоже относятся (по моей классификации) к живым объектам (правда, они сами в этом часто сомневаются). Поэтому либо сами привозите свой организм к нам на коучинг, либо мы к нему приедем. Но тут Ваш выбор, и в дистанционном консультировании есть свои плюсы. Главное – скорость и не надо никуда ехать.
Так что если пока некогда – смело выходите на связь, мы готовы включаться и помогать разбираться.
Наблюдение 5
Последнее, краткое. Так часто бывает, что из-за нехватки времени или сил книгу прочитывают либо не до конца, либо «по касательной». В связи с этим вот что хочу сказать. Читайте как можете, я рада тому, что Вы ее взяли в руки, да еще и откликаетесь. Я не возражаю при личной встрече пересказать Вам живенько и в лицах еще раз хоть все содержание, только Вы предупреждайте, пожалуйста. А то я часто «промахиваюсь», апеллируя вроде к уже знакомой информации, а потом оказывается, что руководитель ни сном ни духом, о чем мы. Еще интересней бывает на тренинге, когда руководитель, пригласивший меня после прочтения книги и сообщивший об этом сотрудникам (иногда даже закупивший для них книги), свежо удивляется какой-нибудь информации, которая в книге есть, и спрашивает, где это найти. Представляете, как мы оба выглядим, когда я должна сказать: «В книге»? В одной компании это было на четырех тренингах подряд. Я после этого научилась предварять такую информацию фразой: «Это в книге есть, но лучше я Вам сейчас подробнее расскажу и отвечу на вопросы».
Надеюсь, и на свои вопросы ответы Вы найдете в книге.
Мой друг и коллега, известный психолог Владимир Ромек, когда идет какое-нибудь мероприятие «с бокалами», затянувшиеся тосты корректно сворачивает фразой «Так выпьем же за…». Надеюсь, у меня получилось послесловие-дегустация. Помните, каждая наша положительная эмоция и интерес помогают выделению в кровь алкоголя? И мне хочется верить, что в процессе чтения у Вас чуть добавилось этого внутреннего алкоголя. Или добавится дальше, это же только начало. Поэтому предлагаю уже произнести: «Так выпьем же за.», виртуально поднять бокалы (и даже всегдашние офисные праздничные пластиковые стаканчики) и дальше «дегустировать» книгу.
И этот, заключительный тост (и мое пожелание) за Ваше процветание, развитие и положительные эмоции! И, конечно, за будущее бизнеса и России!
Ваша Татьяна Солдатова
Кейс
Часть 1
Несколько лет назад, в декабре, к нам обратился Игорь, со-собственник группы компаний, по поводу проблем в их розничной сети продовольственных магазинов. Магазины располагались в двух городах, и ситуация там была плачевной. В городе N магазины были уже некоторое время неконкурентоспособными, убыточными, в городе S сеть вообще хотели продавать. То есть ситуация – сложнее не бывает. Что бы Вы сделали на его месте? На что или на кого сделали бы ставку? Решились бы консультантов привлекать?
Часть 2
Мы совместно с Игорем, совещаясь по скайпу, приняли решение начать немедленно, почти под Новый год. Во второй половине декабря прилетели к ним – проект стартовал. Ставку сделали на обучение и мотивацию заведующих магазинов. В течение года каждые два месяца мы проводили тренинги и консультации. За это время в компании поменяли руководителей подразделений, сформировали коммерческие отделы. Параллельно быстрыми темпами шло внедрение категорийного менеджмента. Мы помогали поддерживать скорость внедрения всех нововведений, решать неизбежные конфликты, налаживать коммуникацию, формировать у заведующих управленческую позицию, понимание законов развития организации, ставить базовые навыки управления персоналом, навыки разрешения конфликтов и даже навыки управления стрессом. Естественно, были диагностика и тестирование. Наша задача на первом этапе в основном заключалась в том, чтобы помочь им принять на себя управленческую позицию и стать полноценными «владельцами» процессов, за которые они отвечают. И обеспечить качественное внедрение новой политики. Я сейчас сухо и кратко рисую яркий, бурный, местами очень эмоциональный и точно очень непростой период нашей совместной работы с компанией. Всего не расскажешь, материала там на отдельную книгу. На одном тренинге нам сотрудники по секрету сказали: «Мы Вас уже боимся. Каждый раз после Вашего отъезда начинается столько нововведений, что мы не поспеваем. Правда, и ждем Вас с нетерпением. Потому что каждый раз с Вами как-то все расставляем по местам и растем». Признаюсь, мы их тоже немного побаивались. Потому что каждый раз не знали, в каком состоянии застанем команды, что еще «вылезет» в процессе изменений. Иногда приходилось в течение нескольких минут принимать решение менять программу тренинга и работать над только что проявившимися проблемами. А руководителю, Игорю, я все время сочувствовала. Во-первых, он взял на себя координацию проекта и разрывался между двумя городами со всеми этими изменениями. Во-вторых, присутствовал на всех тренингах и консультациях (и командных, и управленческих— 2–3 раза подряд, где информация зачастую повторялась, а вот накал страстей и эмоций всегда был нешуточный), плюс мы с ним общались каждую свободную минуту, постоянно обсуждая, решая, собирая идеи.
Я, правда, и нам самим тоже сочувствовала, потому как работа была невероятно интенсивной, а разница в часовых поясах – много часов не в нашу пользу. Приходилось по ходу адаптироваться ко времени и климату и все время держать во внимании малейшие нюансы происходящего, ошибки или промедления могли дорого обойтись компании. Надо отдать должное Игорю и всей команде: сроки выдерживались, последовательность была, договоренности выполнялись (по большей части, с некоторыми отклонениями в сторону особенностей один и два, о которых я писала выше в наблюдении 3, но без этого не бывает).
