Ознакомительная версия. Доступно 30 страниц из 149
Это три основные роли совета директоров, связанные с контролем. По крайней мере в принципе, поскольку у нас сегодня нет недостатка в свидетельствах, что есть немало трудностей с исполнением этих ролей, особенно у сторонних директоров. Ведь последние занимаются этой работой не полный рабочий день, а только во время нерегулярных коротких собраний, на которых им приходится сталкиваться со сложной организацией, управляемой отлично организованным менеджментом, встречающимся с этими проблемами ежедневно. В итоге происходит следующее: совет директоров стремится ограничить свои обязанности тем, что назначает и заменяет высшее руководство и доносит этот факт до соответствующих лиц – и все. На самом деле и эти его полномочия очень ограничены, ведь нельзя же слишком часто менять менеджеров, особенно высшего звена. В определенном смысле совет директоров можно сравнить с пчелой, кружащейся над человеком, собирающим цветы. Этому человеку приходится действовать очень осторожно, чтобы не спровоцировать пчелу ужалить его, но он может продолжать делать свое дело. И даже если он все же сделает что-то, что не понравится пчеле, ужалить его она сможет только один раз. Поэтому многие советы директоров стараются знать ровно столько, чтобы можно было определить, что менеджмент не справляется со своими обязанностями, и иметь возможность вовремя заменить его.
Но если советы директоров обычно слабы в области контроля организаций, то существует и другая явная тенденция: они очень сильны в сфере предоставления услуг своим организациям. В связи с этим они играют еще как минимум четыре важные роли. Во-первых, совет директоров «кооптирует» влиятельных аутсайдеров. Организация использует статус членства в своем совете, чтобы заручиться поддержкой влиятельных людей, которые могут быть ей полезны (например, в случае с крупными спонсорами, заседающими в университетских советах). Во-вторых, членство в совете директоров может быть средством для налаживания контактов, необходимых организации (например, когда ушедшие в отставку военные становятся членами советов фирм, производящих оружие). Нередко это делается для того, чтобы помочь организации заключить выгодный контракт или собрать денежные средства. В-третьих, места в совете могут использоваться для укрепления репутации организации (когда в совет приглашается космонавт или какая-то другая знаменитость). И наконец, в-четвертых, членство в совете может использоваться для получения услуг консультационного характера (например, членами советов директоров многих крупных корпораций являются опытные банкиры и юристы).
Насколько же эффективно советы директоров служат своим организациям и в какой мере они их контролируют? Несомненно, некоторые советы действительно обладают определенной степенью контроля, особенно если их члены представляют собой хорошо сплоченное сообщество единомышленников, например если это основные владельцы корпорации. Однако, как уже говорилось, этот контроль в лучшем случае можно назвать очень нежестким и ограниченным. Другие советы не делают и этого, особенно если они представлены людьми, имеющими разные интересы.
Представлять всех – в конечном итоге значит не представлять никого, и здесь совет директоров весьма невыгодно смотрится на фоне очень хорошо организованного менеджмента, который точно знает, чего хочет. (Или, если подходить к данной проблеме с точки зрения избирателя, человек, который заседает где-то вдали от него в качестве его представителя, вряд ли способен контролировать то, что происходит в его повседневной жизни – эффективность выполняемой им работы, потребляемые им продукты, степень загрязненности рек и т. д.). Если же говорить о корпорациях, то это, по всей вероятности, в равной мере относится к директорам, которые представляют интересы не меньшего количества небольших акционеров, чем те, которые представляют множество рабочих или потребителей; и даже к директорам, представляющим правительство, потому что иногда все вместе они составляют чрезвычайно сложный набор групп, оказывающих друг на друга давление. Такие советы директоров в лучшем случае становятся инструментами организации, обеспечивая ее разными услугами, о которых мы говорили выше, а в худшем – простыми фасадами формальной власти. Вот почему нам не следует ожидать многого от представительских форм корпоративной демократии.
Рабочая демократия прямого участия
Несмотря на все связанные с ней проблемы демократия прямого участия по сравнению с представительской поистине прозрачна. Это такой тип перевернутой вверх дном базовой демократии, при котором рабочие непосредственно участвуют в процессе принятия решений (а не контролируют решения менеджмента, поступающие от совета директоров), а также избирают собственных менеджеров (которые в результате становятся больше администраторами, чем начальством). Однако следует признать, что все предложения и идеи относительно этого вида демократии отличаются невероятной расплывчатостью, и мне не приходилось встречать ни одной крупной фирмы, работающей в сфере массового производства или обслуживания, – и даже ни одной компании, которая находилась бы в собственности самих работников или профсоюзов, – которая хотя бы приблизилась к этому типу демократии.
Что же препятствует распространению рабочей демократии прямого участия? С моей точки зрения, на ее пути до сих пор стояло нечто весьма четкое и очевидное – структура, которая требовалась организациям, делавшим попытки применить ее на практике. Рабочую демократию прямого участия – да и, если на то пошло, рабочую представительскую демократию – пытались внедрить прежде всего в крупных организациях, где трудится множество людей, занимающихся в основном рутинным, неквалифицированным трудом, типичным для большинства фирм из сферы массового производства и обслуживания. Речь, конечно, идет об организациях, структурированных как механистические бюрократии. А одним из основных требований любой механистической бюрократии является потребность в жесткой координации, т. е. координации того типа, который может обеспечить только централизованная администрация. Например, огромное множество решений, связанных с производством автомобилей на заводах Volvo, расположенных в городе Кальмар (Швейцария), не может приниматься автономными группами, которые будут действовать по своему усмотрению. В конце процесса сборки все детали машины должны четко подходить друг к другу и сочетаться определенным способом. Подобные решения требуют очень развитой системы бюрократической координации, поэтому автомобилестроительные компании, как правило, имеют структуру жесткой иерархии властных полномочий.
В организациях другого типа, например в работающих изолированно фирмах, специализирующихся на предоставлении профессиональных услуг, таких как университеты, больницы или новаторские фирмы из сферы высоких технологий, – т. е. в организациях, имеющих очень разные потребности в области центральной координации, – демократия прямого участия действительно вполне применима. Но поборники организационной демократии ратуют отнюдь не за изменения в больницах или в высокотехнологичных компаниях. Их объектом являются именно гигантские массовые производители. Но в таких корпорациях до тех пор, пока операционный труд не станет квалифицированным и профессиональным по своей природе, ничего похожего на представительскую демократию ожидать, конечно, не следует.
Ознакомительная версия. Доступно 30 страниц из 149
