Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
1. Сформулируйте проблему (это будет голова «рыбы»).
2. Определите несколько основных возможных причин проблемы (длинные кости «рыбы»).
3. Проанализируйте каждую причину и определите конкретные вопросы для дальнейшего исследования (короткие кости «рыбы»). При необходимости можете проанализировать и вопросы.
Приведем упрощенный пример подобного анализа.
В результате этого мозгового штурма вы определите основные причины проблем/симптомов. Если по поводу основной причины достигнуто согласие, можно перейти к действиям. Или же вам понадобится собрать дополнительную информацию. В любом случае вы разобьете масштабную, запутанную проблему на небольшие, выполнимые задачи, а вместо симптомов займетесь причинами. Это два ценных результата, которых необходимо достичь, особенно при работе в группе, чьей поддержкой вам удалось заручиться.
Рис. 2. Диаграмма «рыба»
6. Креатив и креативное решение проблем
Не все проблемы можно решить с помощью логики. Более интересные менеджерские задачи требуют креатива и изобретательности. Если попросить менеджеров проявить креатив, большинство из них эта задача бросит в холодный пот: семинары по креативному мышлению представляются им в виде ужасных упражнений, которые требуют ответа, каким деревом/машиной/музыкантом вы были бы, если бы были деревом/машиной/музыкантом. К счастью, есть несколько надежных методов поиска креативных решений, которые избавят вас от замешательства, возникающего обычно на семинарах по креативу.
Самое простое решение – попросить о помощи.
Возможно, вы не знаете решения проблемы, но его могут знать другие. Даже если они не смогут подсказать вам окончательное решение, то сумеют дать полезную информацию. Существует множество упражнений, показывающих, насколько эффективнее группе удается найти эффективное решение, по сравнению с индивидуальными поисками. Выживание в пустыне, на луне, в космосе и на острове – все это классические групповые упражнения, которые подтверждают эту мысль. Напишите «выживание в пустыне» в любой поисковой системе и найдете множество полезных и бесплатных примеров.
Более формальное решение – попросить о помощи структурированным способом с помощью следующего плана решения проблем. Определите ответственного за решение проблемы и сформулируйте ее, стараясь сделать это максимально точно и конкретно. Кроме того, попробуйте сформулировать ее как результат. Общие негативные проблемы, например: «Мы теряем рынок», сложно решить, поэтому сформулируйте проблему более точно и позитивно. Например, такая формулировка: «Как повысить процент удержания наших самых лояльных клиентов» позволит разработать более реальные и позитивные решения, чем общая и негативная формулировка.
1. Опишите проблему небольшой группе знающих людей, которые могут подсказать, как найти решение. Идеальная группа состоит из четырех—семи человек. Если участников будет меньше, то им не хватит идей и энтузиазма. А если больше – в группе будет хаос.
2. Убедитесь в одинаковом понимании проблемы всеми участниками, чтобы они решали одну и ту же проблему. Побуждайте их задавать вопросы, чтобы проверить понимание, избегая какой-либо оценки проблемы.
3. Высказывайте идеи – чем больше, тем лучше. Важно их количество. Не позволяйте участникам группы оценивать идеи на данном этапе. Побуждайте их развивать идеи друг друга. Пусть они рассмотрят проблему с разных точек зрения (конкуренты, клиенты, каналы сбыта, издержки, товары, услуги и т. д.), чтобы выработать еще больше идей. Один из них должен записывать идеи на доске, чтобы избежать повторов, а также показать участникам обсуждения, что их услышали и поняли. Обмен идеями должен происходить достаточно быстро: участникам нужно сформулировать только основную суть своей идеи – как заголовок статьи, – отражающую ее содержание. Так идеи легче записывать.
4. Выберите несколько идей для детального анализа. На данном этапе допустим «разгул» демократии: позвольте каждому участнику голосовать трижды, используя «Правило Чикаго», которое не признает никаких правил: можно разделить голоса, продать голоса, украсть голоса или объединять голоса. Не зацикливайтесь на процессе. Если у двоих участников похожие идеи, пусть объединят их в одну: избегайте больших споров, пусть авторы идей сами решают, хотят они объединяться или нет. Как правило, консенсуса можно достичь по трем – пяти осуществимым идеям, которые вы еще не оценивали.
5. Оцените самую популярную идею. Для начала выясните, чем она хороша: оцените ее преимущества. Менеджерский инстинкт подталкивает в первую очередь сосредоточиться на проблеме, но это может погубить хорошие идеи. После того как вы поймете, что идея хорошая, проанализируйте трудности и вопросы, связанные с ней. Сформулируйте эти вопросы, ориентируясь на действия: вопрос «Как проинвестировать идею?» предполагает конкретные действия, в то время как формулировка «Это слишком дорого» приводит к конфликту. В зависимости от того, как будет сформулирован вопрос, вы можете получить абсолютно разные результаты.
1.5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход
Если верить профессорам бизнес-школ, концепция стратегии настолько замысловата и сложна, что только они ее правильно понимают. В качестве доказательства они предлагают самые разнообразные умные концепции, например, ценностные инновации, стратегическое намерение, основные компетенции и сотворчество. Все это дополняется матрицами, графиками и таблицами, которые создают видимость тщательного анализа.
Не позволяйте им обмануть вас. Большинство стратегических концепций:
• представляют собой выборочное переписывание истории некоторых успешных компаний;
• описывают прошлое, а не прогнозируют будущее;
• базируются на нескольких простых истинах.
В основном корпоративная стратегия формулируется точно так же, как большинство корпоративных бюджетов: бюджет и стратегия прошлого года лучше всего прогнозируют стратегию и бюджет следующего. Постепенно они изменятся. Но лишь немногие компании кардинально перерабатывают стратегию. Исключения из правила известны всем, но все-таки это исключения. WPP, крупнейший в мире рекламный конгломерат, вырос из подставной компании, которая производила тележки для покупок. Nokia, крупнейший в мире производитель мобильных телефонов, начинала с производства резины (крупнейшая обувная фабрика в Европе), пластика (половое покрытие) и товаров лесной промышленности.
Так как большинство бизнесов не меняют стратегию кардинальным образом, от менеджеров не требуется глубокого стратегического мышления. Тем не менее очень полезно понимать принципы стратегического мышления.
1. Проанализируйте, насколько ваша деятельность соответствует стратегии компании.
2. Научитесь мыслить стратегически.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
