Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 57
«1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» использует систему разнообразных конкурсов и рейтингов, их итоги отражаются на интранет-портале. Согласно инициативам сотрудников, компания ввела практику совместных культпоходов в музеи и корпоративных спорт-мероприятий. Также работники участвуют в организации общей системы скидок на товары и услуги (так называемые БИТ-бонусы).
NEVOSOFT использует подход по интересам, то есть поощряет и поддерживает инициативы сотрудников в организации мероприятий и акций. Таким образом, в компании появилась система cross-booking (книгообмен), которая отражается в виртуальной картотеке на интранет-портале. Возникла и закрепилась традиция совместных кинопросмотров – «КиноДзен», причем выбор фильма, комментарии и обмен мнениями также происходит и в реальном, и в виртуальном пространствах (на интранет-портале). Есть и общекорпоративное спецмероприятие – «Посвящение новичков».
• Методы PR (в том числе внутренние коммуникации) и рекламы.
Компания ПГ «БФК» активно использовала методы рекламы и PR в процессе реализации игрового проекта «БФК без границ»: собственно, в рамках проекта были проведены рекламные акции (внутренние и внешние) с участием сотрудников, клиентов, дилеров компании. На интранет-портале и сайте игры были размещены рекламные баннеры, видеоролики, промоматериалы с участием работников. Наконец, игра «БФК без границ» получила хорошее освещение в СМИ, привлекла внимание журналистов и общественности.
«1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» активно использует для информирования сотрудников рассылки, доски объявлений, корпоративный портал. Для работы с внешними кандидатами задействованы рекламные возможности ярмарок вакансий, социальные сети, job-сайты.
• Создание единого коммуникационного пространства (интернет-ресурс, сетевые СМИ, блогосфера, корпоративные СМИ и т. п.).
Для компании ПГ «БФК» основным направлением в создании единого коммуникационного пространства стало формирование пространства игры – корпоративный сайт, интранет и сайт игры были взаимоувязаны между собой, там же происходило разно образное анонсирование базовых этапов игры, ее промежуточных итогов и основных интриг. Там же были опубликованы финальные отчеты и видеоматериалы об итоговом награждении – поездке в Европу. Дополнительные сетевые ресурсы не привлекались.
NEVOSOFT использовала практически все возможности сайта компании для работы с сотрудниками и привлечения внешних кандидатов: это и профессиональные исследования работников, открытые для общего доступа, и оценки (обзоры игр), что позволяет принять участие в анализе и оценке продукта внешним кандидатам, потенциальным соискателям. Портал использовался для привлечения соискателей и в акции «День из жизни NEVOSOFT»: выкладывалась инсайдерская информация (фото с корпоративных мероприятий, отзывы сотрудников, описания своих рабочих будней работниками и т. п.). Возможность приобрести за виртуальные бонусы, заработанные в предлагаемых заданиях, реальные товары в NEVO-бутике также увеличивает посещаемость сайта внешними кандидатами и позволяет руководству компании знакомиться с соискателями заранее.
Закрытая социальная сеть, только для сотрудников NEVOSOFT, позволяет персоналу оперативно решать организационные вопросы и участвовать в рейтинге ВДНХ (Высшие Достижения Наших Ходоков), который в шуточной форме стимулирует соблюдение трудового распорядка и координации.
«1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» использует интернет-ресурс (корпоративный сайт) для хранения и обмена информацией, необходимой в работе, для обучения, кросс-коммуникации, обеспечения информационной поддержки общекорпоративных мероприятий.
Каковы результаты проектов в цифрах?
• ПГ «БФК» сопоставляет данные исследований (2009 и 2011 гг.): согласно им, после реализации проекта произошло повышение уровня лояльности и удовлетворенности коллективом на 5 %, а уровня информированности – на 8 %. Во время реализации проекта было создано единое виртуальное пространство для взаимодействия сотрудников, что повысило популярность корпоративного портала: в 2009 г. ежедневная посещаемость в среднем около 200 человек, в 2011 г. – более 450 человек в день. На основании верифицированных и оцифрованных критериев был составлен рейтинг сотрудников, создан пул психологических портретов работников и выявлена информация о ценностях работников, их профессиональных и личностных предпочтениях.
• «1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» отмечает, что с введением обучения и адаптации открыты новые направления деятельности компании. Школа руководителей позволила существенно увеличить количество управленцев и образовать два департамента под перспективные задачи. Рост компетенций сотрудников позволил увеличить долю рынка по разным сегментам. Темп роста всего подразделения стал выше среднего по рынку. Сократилось количество жалоб от работников о неполучении информации. Уровень текучести на фоне увеличения темпов роста не возрос. Количество сотрудников, вовлеченных в корпоративную жизнь, увеличилось на 30 %.
Реализованы идеи, поступившие от сотрудников, – походы в театр и сотрудничество с фитнес-клубами.
• Компания NEVOSOFT отмечает, что экономия на внешнем обучении для новичков и опытных специалистов составила порядка 175 тыс. руб., руководители компании активно проявляют интерес к проекту, планируется повторение курса для следующей группы. Общая результативность обучения сотрудников компании составила 82 %.
Благодаря использованию NEVO-блога как инструмента для привлечения талантливых кандидатов успешно были закрыты три позиции. Кандидаты из блога более лояльны и заинтересованы в работе в NEVOSOFT. Это дало возможность сократить затраты на вознаграждение (порядка 360 тыс. руб. за год).
Этап 2. Системная отладка HR-процессов
Как мы уже отмечали, на данном этапе в компании не происходит революционных подвижек и изменений, поскольку в ней уже присутствует определенная, выверенная система HR-работы, есть практически все базовые процедуры и действия, касающиеся работы с сотрудниками, например система отбора и найма персонала, адаптация, обучение, система льгот и компенсаций, нематериальная мотивация, внутренние коммуникации и т. д. При этом зачастую эта работа HR-департамента сложилась исторически, сама собой, вслед за ростом и развитием компании, в соответствии с возникающими рабочими задачами.
Однако помимо решения каждодневных текущих задач на определенном этапе развития любого HR-подразделения появляется новая задача – необходимость «оцифровывания» результатов работы HR-отдела, понимания критериев эффективности его деятельности.
Эта задача может быть «спущена сверху», может быть поставлена HR-специалистами самостоятельно, но она неизбежно возникает в процессе целенаправленной работы с HR-брендом, когда становятся важны ответы на вопросы: «Какие мы? За счет чего складывается наша эффективность? Сколько в нас тех или иных качеств?». Ранее мы отмечали, что на этом этапе превалирует необходимость систематизировать, обобщить, задокументировать и оптимизировать имеющийся опыт, задействуя строгую систему оценок и мониторинга.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 57
