Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 59
Сегодняшним искушенным менеджерам такие знания могут показаться банальными, но в то время они были революционным открытием. Если Texas Instruments или любая другая компания могли предсказывать свои производственные расходы с такой точностью, то могли и идти на риски, от которых в испуге отказались бы их конкуренты. Компания вскоре резко снизила цены, чтобы стимулировать спрос. Когда клиенты стали расхватывать ее продукцию, менеджеры ускорили производство, и расходы упали; это привело к экономии на масштабах, благодаря которой стало возможно и дальше понижать цены и повышать прибыли. Вооружившись этим инструментом конкуренции, Texas Instruments развязала жестокие конкурентные войны на рынках карманных калькуляторов и цифровых наручных часов, и вскоре их продажные цены стали быстро падать. Со временем излишне активное использование этого открытия повредило Texas Instruments, но идея кривой опыта укоренилась в мире бизнеса. Майкл Ротшильд, автор книги «Bionomics: economy as ecosystem» («Биономика: экономика как экосистема») и бывший консультант BCG, объяснил, как можно использовать эту кривую в стратегии.
Как только понятие кривой опыта было усвоено, стала очевидной важность позиции первопроходца на новом рынке. Если действовать правильно, то такой «упреждающий удар» был способен привести к долгосрочному лидерству на рынке и долгосрочным прибылям. Точно так же кривая опыта объясняла, почему важно защищать долю рынка. Повышая цены для увеличения краткосрочных прибылей, компания разбазаривала свою долю рынка, замедляла накопление опыта и часто уступала лидерство с точки зрения низких цен агрессивному конкуренту. Такой сценарий осуществлялся сотни раз: ориентированные на опыт японские конкуренты обгоняли своих соперников, которые учитывали только прибыли. Вооружившись кривой опыта, Брюс Хендерсон первым объяснил суть и опасности этой самоубийственной стратегии компаний (разбазаривание доли рынка для обеспечения краткосрочных прибылей). Без него гораздо больше американских фирм пали бы жертвой в конкурентной борьбе. Проще говоря, Брюс Хендерсон показал, как прошлое отрасли определяет ее будущее. Тогда как традиционная экономика не учитывала историю, полагая, будто технологии – величина постоянная, Хендерсон с помощью кривой опыта демонстрировал, как новые открытия на основе практического опыта можно преобразовать в повышение производительности и снижение затрат. Традиционная экономика учила закону убывающей отдачи, а Брюс Хендерсон – закону возрастающей отдачи.
Кривая опыта стала предвестником дальнейших событий. Прежде чем прийти к концепции управления лечением и улучшить жизнь Джоди Уэллман, BCG преобразовала десятки других теорий в инструменты и реальные факты, с помощью которых Хендерсон смог получать деньги у клиентов. Ведь под руководством Хендерсона BCG стала настоящим полигоном для радикального мышления в мире бизнеса и финансов. По мере роста своего списка клиентов Хендерсон проникал в лучшие школы бизнеса страны, подобные Гарварду и Стэнфорду. Он отвоевал у McKinsey место самого активного рекрутера в Гарварде, обхаживая лучших студентов, предлагая им высокие зарплаты и возможность оставить свой след в мире, работая в передовой фирме. Он поддерживал атмосферу, в которой нанятые им блестящие молодые специалисты могли создавать новаторские идеи, изумляя закаленных ветеранов бизнеса. Иногда казалось, что его самого потрясает успех компании. «Консалтинг – самый невероятный бизнес на земле, – говорил он. – Только представьте: самые успешные фирмы в мире, лидеры в своих направлениях, обращаются к недавним выпускникам за советом, как вести дела, и готовы заплатить за это миллионы долларов!»
Хендерсон был сторонником равноправия. Он уважал молодежь как провидцев, которые готовы пойти на риск и сделать ставку на изменения. В начале 1970-х в офис к Хендерсону однажды зашел взъерошенный молодой человек в рабочем комбинезоне. Его звали Айра Магазинер. Этот выпускник Университета Брауна попал в выпуски новостей по всей стране, когда в 1969 году произнес речь перед другими выпускниками с призывом выразить протест против войны во Вьетнаме, повернувшись спиной к госсекретарю Генри Киссинджеру (тот присутствовал на церемонии, чтобы получить почетный диплом). Большинство выпускников последовало его призыву. Магазинер заявил Хендерсону, что деньги его не волнуют; он просто хочет узнать, как работает система бизнеса, чтобы приносить пользу в общественном секторе. Хендерсон поймал Магазинера на слове и нанял его менее чем за половину обычной для МВА зарплаты. И, как оказалось, не ошибся. Хотя Магазинер был рассеянным, носил мятую одежду и производил странное впечатление (однажды он явился в офис клиента в ботинках без шнурков), он отлично себя проявил благодаря высокой работоспособности и аналитическому мышлению. Одним из первых его заданий стала работа с клиентом – владельцем сталелитейной компании, которая намеревалась расширяться. Магазинер поездил по миру, измеряя новые мощности по выплавке стали, вычислил, насколько быстро их можно будет ввести в эксплуатацию, и опроверг широко распространенные в отрасли мнения, предсказав переизбыток производственных мощностей. Он оказался прав. Клиент в итоге отказался от своих планов и тем самым сэкономил миллионы своей материнской компании.
Через много лет после ухода из BCG Магазинер разработал неудачную инициативу администрации Клинтона по реформированию здравоохранения. Но особенности его стиля работы проявились еще на раннем этапе его карьеры, в BCG. Тогда фирма специализировалась на корпоративной стратегии и, как большинство консалтинговых компаний, предпочитала не привлекать к себе лишнего внимания. Но, когда правительство Швеции передало BCG заказ на изучение экономики страны в конце 1970-х, Магазинер убедил Хендерсона дать ему шанс поработать с этим заказом. Какое же решение экономических проблем он предложил Швеции? Масштабную промышленную политику, которая вызвала дебаты в Швеции. Верхушка BCG была не в восторге, когда Магазинер начал выступать на ТВ и в прессе Швеции с подробными объяснениями предлагаемой политики, которая требовала активного вмешательства государства в экономику. «Нам пришлось полгода мотаться по Европе, успокаивая клиентов, что мы не стали коммунистами, – говорит один тогдашний сотрудник. – Половина партнеров в BCG хотела прибить Айру». По мере того как Магазинер наращивал усилия, расходы на проект резко шли вверх. В BCG даже боялись, что этот заказ пагубно повлияет на прибыль в том году, пока шведы не согласились удвоить первоначально согласованное вознаграждение в $300 000.
Талантливых молодых консультантов в BCG становилось все больше, однако не все из созданных ими стратегических инструментов и теорий ожидал успех. Швеция применила несколько предложений Магазинера с переменным успехом. Но другие идеи фирмы оказали масштабное и длительное воздействие на бизнес. А самый знаменитый инструмент BCG – матрица управления портфелем продуктов – принес известность Хендерсону и BCG, подарил миру такой термин, как «дойная корова», и подготовил почву для вылазки фирмы в сферу здравоохранения.
«Дойные коровы» и «звезды»
До 1960-х годов в мире бизнеса никто не знал ничего подобного матрице управления портфелем. В консалтинговом мире доминировала McKinsey & Co. со своими революционными теориями о способах организации корпораций. По американской экономике прошлась волна конгломерации, и многие клиенты BCG хотели стать конгломератами – огромными холдингами, включавшими широкий диапазон компаний в самых разных направлениях бизнеса. Эта идея заключалась в том, чтобы приобретать много различных компаний и организовывать их в центры прибыли, а центральный офис должен управлять ими как отдельными предприятиями. Руководство должно было устанавливать планы эффективности для каждого направления и распределять капитал согласно получаемой им прибыли. На первом месте в рассуждениях Уолл-стрит стояла прибыль на акцию. «Тогда многие наши клиенты рассматривали возможность превратиться в конгломераты», – вспоминает Мус.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 59
