Что вам нужно знать
В США было проведено исследование, в котором участвовали 760 независимых директоров из 300 произвольно выбранных больших и средних промышленных и обслуживающих компаний. Ученые хотели понять, что обусловливает карьерный успех в совете директоров (в этом исследовании понятие «карьерный успех» предполагало, что человек многократно занимал должности в советах директоров). Джеймса Вестфала из Мичиганского университета и Итайю Стерна из Северо-Западного университета особенно интересовали три поведенческие особенности, проявляющиеся в директорской среде, – другими словами, поведение директоров в отношении своих коллег-руководителей. Это заискивание (предложение личных услуг), исследующее и контролирующее поведение (конструктивная критика предложений руководства) и предоставление советов и информации (выдвижение идей по стратегическим вопросам).
После проведения исследования ученые в течение двух лет следили за карьерами его участников, сфокусировав внимание на тех случаях, когда респонденты были назначены в советы директоров, где их коллеги были членами комитета по назначению или занимали должность председателя. В результате выяснилось, что из 760 участников исследования 169 получили как минимум одно назначение на должность директора в компании, где знакомый им директор был председателем совета директоров или членом комитета по назначениям. Кроме того, выяснилось следующее:
• директора, которые демонстрировали исследующее или контролирующее поведение, имели меньше шансов получить должность в другом совете директоров, членом которого был их коллега;
• у директоров, которые предоставляли другим советы и информацию, вероятность назначения по рекомендации кого-либо из коллег была немного выше;
• у директоров, которые демонстрировали заискивающее поведение, шансы быть назначенным на должность директора повышались примерно на 70 %;
• женщины или представители этнических меньшинств имели меньше шансов получить назначение на должность в другом совете директоров.
Почему это важно
Данное исследование не только указывает на несправедливость выбора директоров (что вызывает беспокойство), но и демонстрирует силу лести. Выбранные директора не давали никаких особо полезных советов своим коллегам, а только демонстрировали «тактики социального влияния, которые служат для повышения собственной межличностной привлекательности и завоевания благосклонности другого человека». Может показаться, что это относится только к тем случаям, когда мы имеем дело с искренней формой лести (вспомните продавцов одежды, которые говорят, что вы выглядите «фантастически», что бы вы ни примеряли), однако исследования, проведенные в Гонконгском университете, показывают, что лесть – даже тогда, «когда объект воздействия знает, что льстец говорит ему неискренний комплимент, предположительно руководствуясь тайными мотивами», – остается техникой сильного и эффективного влияния.
Как это изменит вашу работу
• Если вы руководите процессом выбора директоров, проверьте, нет ли каких-либо явных связей между членами комитета по назначениям и потенциальными кандидатами. Внимательно изучите представленные обоснования для назначений – действительно ли они объективны и подкреплены фактами?
• Если вы – член совета директоров, старайтесь преодолеть любые гендерные и этнические предубеждения. Одна из гипотез, объясняющих, почему в случае с женщинами и представителями этнических меньшинств эффективность использования лести меньше, такова: с учетом того, что в советах директоров большинства американских компаний преобладают мужчины европеоидной расы, лесть со стороны людей, не входящих в эту демографическую группу, не совсем соответствует нормам этой доминирующей группы. Это может означать, что голоса мужчин, не принадлежащих к европеоидной расе, на заседаниях совета директоров слышны не так хорошо, как другие. Позаботьтесь о том, чтобы ключевые обсуждения и принятие важных решений происходили в зале заседаний совета директоров, где все равны, а не в социальных условиях, где женщины или представители этнических меньшинств, как правило, обладают меньшими правами и возможностями.
