Ознакомительная версия. Доступно 6 страниц из 29
Вот простой классический пример. CEO[17] компании утверждает, что все сотрудники в равных условиях. Но все знают, что у него есть привилегии: угловой кабинет, личное место на парковке и т. д. Все знают, но никто об этом не говорит.
В начале 1950-х женщина по имени Дороти Мартин начала получать духовные послания от представителей высшего разума, которые называли себя Защитниками Земли. Они общались с ней с помощью автоматического письма[18]. «Защитники» сообщили ей, что они представляют силы Света, а мир погряз в разврате, поэтому 21 декабря 1954 г. он будет уничтожен катастрофическим наводнением. При этом они пообещали женщине, что они прибудут на летающей тарелке и спасут ее и ее последователей до того, как вода затопит всю Землю.
20 декабря Дороти получила несколько сообщений от «Защитников». «Искатели», последователи Дороти, должны были убрать с тела все металлические предметы. Пришелец постучится в дверь ее дома в полночь и проводит «Искателей» на летающую тарелку, которая будет стоять неподалеку. В тот вечер группа собралась дома у Дороти. В 23.15 она получила сообщение, что все должны надеть пальто и приготовиться.
Миновала полночь, но никто так и не постучал в дверь. «Искатели» продолжали ждать. В четыре утра Дороти расплакалась. Она понимала, что многие начали сомневаться, но их долг – подарить свет тем, кто нуждается в этом, и они должны держаться вместе.
В 4.45 Дороти получила сообщение от «Защитников». В нем говорилось, будто «Искатели» своим ночным бдением привнесли в мир столько света и добродетели, что спасли его от разрушения. Членов группы, которые до этого остерегались прессы, переполнило чувство необходимости срочно поделиться новостью о чудесном спасении Земли.
К половине седьмого утра «Искатели» обзвонили местные газеты и радиостанции, чтобы все узнали хорошие новости[19].
Руководящие убеждения лежат в основе нашей реальности. Они дают нам ощущение собственной значимости, чувство принадлежности к группе и социальной устойчивости. Благодаря им в нашей жизни есть порядок и смысл. Угрожать нашим руководящим убеждениям – все равно что угрожать нам самим.
Чем глубже вы копнете, тем страшнее идти дальше, но и тем выше вероятность великих перемен. Для лиминального мышления, как ни странно, нужно мужество. Когда кто-то угрожает вашим убеждениям, а инстинкт подсказывает: «защищай их», вам нужно победить страх, если вы жаждете долговременных перемен.
Чтобы по-настоящему и заметно изменить мир вокруг себя, нужно измениться самому.
УПРАЖНЕНИЕ
Напишите список убеждений, которые вы считаете руководящими. Какие убеждения делают вас тем, кто вы есть, на которые вы опираетесь, делая выбор – важный или незначительный? Пообщайтесь с друзьями, которым вы доверяете. Расскажите, что такое руководящее убеждение, и спросите, каково, по их мнению, ваше руководящее убеждение. Сравните их наблюдения со своими.
ПРИНЦИП 6
Убеждения связаны с личностью
Руководящие убеждения, которые лежат в основе нашего мира, труднее всего изменить, потому что они тесно связаны с личностью и чувством собственной значимости. Нельзя изменить руководящие убеждения, не изменив себя.
Часть II. Что со всем этим делать
Благодаря девяти методам, о которых я расскажу ниже, вы сможете минимизировать искажения реальности, увидеть открывающиеся возможности и изменить жизнь к лучшему.
Метод 1. Признайте, что вы необъективны
Лганье перед самим собой у нас еще глубже укоренено, чем перед другими.
Федор Достоевский, «Маленькие картинки (В дороге)»[20]Кэролайн Тейлор, эксперт по изменениям корпоративной культуры, рассказала мне историю о руководителе компании, который не любил плохие новости. Когда ему сообщали неприятные новости, он закрывал окошко мессенджера – как раньше убивали гонца, который приносил дурную весть.
Со временем люди перестали делиться с ним плохими новостями. Они начали приукрашивать свои сообщения или просто скрывать информацию, которая могла расстроить руководителя. И тогда он обратился к Кэролайн за помощью. Угадаете, как он описал свою проблему?
Вот что он сказал: «Мне кажется, я знаю далеко не всё, что на самом деле происходит у меня в компании. Работники перестали держать меня в курсе происходящего и скрывают от меня информацию».
Он не осознавал – по крайней мере вначале, – что сам своим поведением и создавал проблему, которую теперь хотел решить. Ему мешало большое слепое пятно.
Метод «Окно Джохари» разработали два психолога, которых звали (представьте себе!) Джо и Харри[21], с целью понять себя[22]. Это великолепный инструмент для развития лиминального мышления. Вы можете себе представить это окно как здание, в котором есть четыре комнаты.
Первая комната открыта. Сюда относится то, что вы знаете о себе и окружающие о вас: например, ваша должность, цвет волос и т. д. Можно сказать, что это ваша публичная сторона.
Вторая комната – скрытая. Здесь находится то, что вы о себе знаете, а остальные – нет. Это могут быть чувства, о которых вы никому не рассказываете, или что-то еще, спрятанное от окружающих. Это ваша частная сторона.
В третьей комнате находится неизвестное: то, что о себе не знаете ни вы, ни другие. У вас могут быть чувства или способности, о которых вы не в курсе. Это ваша неизвестная сторона.
Ознакомительная версия. Доступно 6 страниц из 29
