Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
На экскурсию по клинике мы отправились при поддержке электронного «гида» по имени Мария, обозначавшего направление движения стрелками на планшете с сенсорным экраном. Во время этого путешествия обнаружилось немало нюансов, которые выделяют Cleveland Clinic из общего ряда лечебных заведений. Прежде всего, здесь приятно пахнет, в свежем воздухе нет и следа антисептиков, а ведь в большинстве больниц именно они составляют основу «ароматического профиля».
Отличие Cleveland Clinic от традиционных клиник подчеркивается множеством других деталей, в том числе имеющих непосредственное отношение к пациентам. Так, врачи стараются общаться с ними на понятном языке и готовы ответить на любые вопросы. Дизайн форменной одежды персонала разработала модельер Диана фон Фюрстенберг (смысл в том, чтобы больничный халат был комфортным, но, вместе с тем, позволял выглядеть достойно). Счета за оказанные клиникой услуги точны и понятны. Все это указывает на желание максимально упростить контакт между человеком и большим и сложным медицинским учреждением.
Пожалуй, Cleveland Clinic можно обозначить как некий переходный формат между больничным бизнесом и индустрией гостеприимства. Но в связи с чем была выбрана такая модель? Дело в том, что в последние годы серьезно усилилась конкуренция ведущих лечебных учреждений за пациентов (в том числе приезжих). Больницы пытались привлекать клиентов, размещая рекламные объявления, в которых сообщали о рейтингах, предоставлении различных специализированных услуг и наличии высокотехнологичного оборудования. Основной посыл этих рекламных усилий следующий: «Обращайтесь в нашу клинику – она лучшая!»
И тем не менее без дополнительного «исследования» пациентам сложно определить, какая клиника лучше: они опрашивают друзей и знакомых, заходят на веб-сайты больниц, ищут отзывы о них в социальных сетях типа Facebook. Знакомясь с личным опытом тех, кто побывал в том или ином лечебном заведении, люди формируют собственное мнение. И в этом случае столь размытое понятие, как «отношение к пациенту», может оказаться гораздо более значимым фактором при выборе клиники, чем высокие места в рейтингах или первоклассная лечебная техника.
Потому очень важно понять, что же производит самое яркое впечатление на людей во время пребывания в стационаре. В Cleveland Clinic пришли к выводу, что зачастую это незначительные детали: насколько быстро пришла медсестра, когда ее вызвали звонком; составляется ли меню по индивидуальному запросу пациента; следуют ли сотрудники правилу «10–4» («Если до пациента 10 футов – улыбайтесь и смотрите ему в глаза; когда расстояние уменьшается до 4 футов – спрашивайте его адрес»[13]). Конечно, самое главное для пациентов – покинуть больницу живыми и здоровыми, но при этом многие из них уверены, что залогом успешного лечения является хорошее отношение со стороны персонала. Пустяковые на первый взгляд подробности люди обычно запоминают лучше всего и затем делятся впечатлениями с родственниками, друзьями и знакомыми.
Нюансов, на основании которых формируется представление о лечебном учреждении, великое множество. Директор по работе с пациентами в Cleveland Clinic Джеймс Мерлино проанализировал разные случаи общения персонала с больными и пришел к выводу, что сотни людей оказывают влияние на то, какое впечатление от обслуживания останется у пациента ко времени его выписки из больницы. Таким образом, Cleveland Clinic предстояло решить сложнейшую задачу. Необходимо было организовать и скоординировать огромное количество контактов, а также ответить на вопрос: как понять, что взаимодействие осуществляется правильно?
В руководстве клиники рассудили, что полумерами не обойтись. Полная организационная перестройка учреждения заняла четыре года, после чего Мерлино был назначен руководителем вновь созданного «Отдела по обслуживанию пациентов». «Теперь именно обслуживание пациентов мы считаем приоритетом при управлении клиникой», – отмечает Мерлино.
Около 40 тысяч сотрудников, от низшего медперсонала до нейрохирургов, прошли 40-дневное обучение и получили статус «лицо, осуществляющее уход». В результате в своей работе они стали целенаправленно ориентироваться на нужды посетителей. Мерлино уверен, что персональная ответственность за обслуживание пациентов – единственный способ улучшить взаимодействие сотрудников с больными. Это касается даже охранников автопарковки и работников госпитальной столовой, хотя они и не состоят в штате больницы.
В руководстве Cleveland Clinic взялись подробно описать суть понятия «обслуживание пациентов», для чего к работе привлекли весь персонал. Совместными усилиями были выработаны принципы и правила общения. Сверхзадачей стала перестройка смысловой коммуникации сотрудников с пациентами. Ведь многие из них попросту не понимают медицинских терминов или сложных инструкций и покидают клинику ошеломленные, а иногда и подавленные. Так что вскоре была сформирована группа экспертов, которые принялись обучать работников «грамотности в сфере здравоохранения» и готовить специальные печатные материалы для посетителей. Во время обходов медсестры стали больше общаться с пациентами, а врачи – разъяснять суть процедур и подробно отвечать на всевозможные вопросы. От самих пациентов в клинике ожидают ответной реакции. «Мы объясняем, что наполовину результат лечения зависит от того, готов ли человек сотрудничать с врачами и рассказывать им о том, какие меры работают, а какие нет», – говорит Мерлино.
В Cleveland Clinic считают наличие обратной связи одним из условий успешных преобразований. Пациентов опрашивают, а результаты, в том числе жалобы и любые нелицеприятные отзывы, доводят до сведения даже маститых хирургов, чтобы те могли понять, как больные оценивают их коммуникативные навыки. Обобщенные данные выводятся на информационную панель, так что руководство имеет возможность в реальном времени следить за положением дел и настроем пациентов.
Практически каждая ситуация, в которой люди вступают во взаимодействие с Cleveland Clinic, максимально упрощается. Например, все звонки в клинику поступают на единый номер, но при этом человек может записаться на прием к врачу любой специализации в тот же день (это довольно необычно для крупного лечебного учреждения). В завершение контакта пациенту выдают счет на оплату оказанных услуг. Суммы могут быть значительными, но Cleveland Clinic всячески старается смягчить негатив. Одновременно пациент получает личное благодарственное письмо и подробные разъяснения, на какой размер автоматически начисляемых страховых доплат он может рассчитывать.
В клинике полагают, что внимание к собственным работникам повышает качество обслуживания пациентов. Для медперсонала создана программа, учитывающая потребности штатных сотрудников, – «Код Лаванды». Если смерть пациента вызывает особенно сильное потрясение, то медсестра или врач могут запросить специальную психологическую помощь (в такой ситуации лавандовый браслет на руке даст знать коллегам медработника, что в общении с ним следует проявлять чуткость). Когда в больнице нет наплыва пациентов, медсестры могут работать в щадящем режиме: не три дня по 13 часов, а пять дней по 8 часов.
Считается, что выпускникам медвузов часто недостает эмпатии. В самом деле, Дейдра Майлод, специалист с научной степенью и консультант по здравоохранению в компании Press Ganey (занимается вопросами качества обслуживания пациентов), говорит: «Исследования показывают, что эмпатия студентов и стажеров действительно уменьшается во время обучения»{29}. Зная это, Cleveland Clinic предлагает выпускникам медвузов, претендующим на место, пройти тест Previsor (Previsor (исп.) – прозорливость). С его помощью можно оценить не только профессиональные навыки потенциального сотрудника, но, в первую очередь, и его отношение к пациентам.
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
