Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 40
провале сами, и будет глупо говорить о том, что виноват кто-то из ваших подчиненных.
Стоит заметить, что бывают не очень здоровые, на мой субъективный взгляд, ситуации, когда начальство обязательно требует назвать и наказать виновного. У меня нет совета на этот случай… Благородно было бы отказаться выдавать виноватых, но я знаю человека, который после этого вынужден был уволиться. Намного чаще бывает наоборот: провал исполнителей рассматривается как управленческий недочет.
8
Защищаем подчиненных
Старайтесь не допускать ситуаций, когда ваше начальство напрямую ругает ваших подчиненных. Это плохо сразу по ряду причин. Вы в этой ситуации как бы противопоставлены своей команде (коли вас не трогают, а ее ругают). Вдобавок вы теряете авторитет: если вы не умеете держать удар и перекладываете вину на других, едва ли вы сможете быть сильным лидером.
Все по-настоящему классные руководители играют роль защитной стены между своей командой и внешним миром. Хорошие новости сообщаются команде как есть, а плохие тщательно фильтруются. Вы можете и должны ругать людей за плохую работу, но делайте это исключительно от себя лично. Если у вас в подчинении есть руководитель и вы видите проблему у его подчиненного, не спешите высказывать претензии напрямую. Уважайте сложившуюся иерархию — это задача непосредственного руководителя общаться с подчиненными и доносить до них ваше недовольство. Если вопрос сложный и вы хотите избежать испорченного телефона, участвуйте во встрече лично, но все равно держите в голове, что ваши претензии направлены к нижестоящему руководителю и его команде, а не мимо него напрямую к виновному сотруднику.
Я не говорю, что нужно скрывать от команды все плохое. Иногда честно рассказать о сложной ситуации в компании бывает полезно. Старайтесь гасить лишний негатив и принимать часть удара на себя. Если вы будете так себя вести, то заработаете благодарность команды и авторитет.
Важный момент в конфликтах сотрудников с начальством — разница в позициях. Начальство находится в заведомо сильной позиции, а сотрудник — в слабой. Поэтому когда вы будете оценивать силу высказанной критики, мысленно умножайте критику начальства на 50, а оправдания сотрудника на эти же 50 делите.
Такого рода конфликты нельзя рассматривать только с рациональной стороны, помните о том, что ваша задача в сложной ситуации — прикрыть изначально уязвимую сторону и уравнять моральный баланс сил в споре. Высокие руководители меньше переживают после неприятного разговора с подчиненными просто потому, что такого рода конфликты никак не влияют на их карьеру и статус. Подчиненными же любое неосторожное слово руководителя воспринимается очень остро, потому что может перерасти в угрозу потери работы. И чем выше начальство, тем сильнее это ощущается.
Большинство руководителей, с которыми мне довелось пообщаться, говорят, что «снижение турбулентности» — одна из ключевых вещей, определяющих полезность человека на позиции руководителя. Вам необязательно посвящать команду в переговоры о возможном закрытии вашего проекта. Если на вас пытаются свалить большой объем работ, а вы хотите отказаться, — аналогично, незачем посвящать людей в детали и повергать их в стресс от ситуации, которая, возможно, и не случится. Если в компании идет волна сокращений, тоже очевидно, что все неприятные разговоры руководители берут на себя. И те команды, которых, по счастью, сокращения не коснулись, могут вообще об этих сокращениях не узнать.
Отдельный важный навык — умение говорить «нет», если вы видите большую угрозу для себя и своей команды. Например, если ваша команда и так сильно загружена работой, а вам предлагают героически сделать еще один срочный проект. В подобной ситуации стоит хорошо подумать, хотите ли вы совершать этот подвиг и есть ли возможность отказаться. Кто-то сочтет вас неприятным и неотзывчивым человеком, но вам всегда надо держать в голове, что излишняя отзывчивость может плохо сказываться на людях, за которых вы отвечаете. Я не говорю о том, что вы должны вести себя как последний мизантроп и перестать помогать тем, кто об этом просит. Просто нужно уметь отказываться чрезмерно нагружать команду, если это возможно.
9
Выжимаем «плюшки» из корпорации
В больших корпорациях многие процессы поставлены на поток. В том числе забота о людях. Часто компания придумывает систему привилегий и поощрений сотрудников, доводит ее до сведения нескольких HR-специалистов, а дальше обрывочные слухи о ней доходят до людей, которым эти «плюшки», собственно, и полагались.
Если вы стали руководителем в большой компании, узнайте на всякий случай, какими инструментами поощрения вы располагаете. Я, например, далеко не сразу узнала, что могу заказывать «сабантуй» за счет компании несколько раз в год без каких-либо сложностей. Оказалось, что мои сотрудники могут совершить несколько оплачиваемых поездок на конференции. Также компания может оплатить какие-то онлайн-курсы и покупку рабочей литературы. Убираем излишнюю стеснительность и пользуемся возможностями, которые нам предоставляют.
Отдельно поговорим о стеснительности. Не пытайтесь мысленно решить, достойна ли ваша команда корпоратива, лучше ли она, чем другая команда, и не следует ли уступить им бюджет на праздник. Сравнивать достижения команд — не ваша обязанность. Ваша задача — создать максимально благоприятные условия труда конкретно для ваших подчиненных, пользуйтесь имеющимися для этого возможностями на всю катушку.
10
Авторитет и способы его заработать
Чтобы хорошо управлять командой, вам нужно завоевать доверие и авторитет. Это неизбежная стадия налаживания отношений. Если вы выросли в руководителя в команде, то, возможно, авторитет и доверие у вас будут автоматически, так как команда давно с вами знакома и вас наделили полномочиями по понятным всем причинам. Хотя и это не всегда помогает. Чаще всего независимо от того, работали вы раньше с этой командой или нет, вам нужно будет доказать, что вы заслуживаете быть главным.
Вы можете пойти по пути авторитарного управления. Простыми словами — вы даете указания и жестко пресекаете любые попытки непослушания, как в армии. Этот способ вполне рабочий, но подходит не всем. Во многих компаниях принята культура эгалитарных отношений между сотрудниками и руководителями, и сколько бы вы ни топали ногами, это может ни к чему не привести, разве что вас примут за невменяемого. А может, вам просто не очень близок армейский стиль взаимодействия с людьми и вы хотите установить доверительные отношения в команде. Ниже мы немного поговорим о том, как надо зарабатывать авторитет и доверие в командах, где не принято строить отношения в соответствии с жесткой должностной иерархией.
Я много раз
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 40
