● Действительно ли необходимо, чтобы задачу выполнил(а) именно я, или ее может сделать кто-либо другой, обладающий необходимыми навыками, опытом, компетенциями или находчивостью?
● Есть ли среди моих коллег человек, который сможет вырасти в профессиональном плане, если я поручу ему эту задачу?
● Хочу ли (и могу ли) я потратить время и силы, необходимые, чтобы правильно делегировать эту задачу?
18
Составьте план делегирования
Делегирование – не способ переложить скучные, сложные или неожиданные задачи на плечи другого человека. Это скорее тщательно продуманный процесс, в ходе которого вы определяете, что нужно сделать и с каким результатом, после чего объясняете это другому человеку, который тоже сможет получить пользу от делегирования. Чтобы не потратить время впустую, следуйте плану из пяти шагов.
Шаг первый. Определите конечный результат
Зачастую менеджеры не объясняют, каких результатов ждут от работы, и это одна из самых очевидных ошибок при поручении задач. Прежде чем обсуждать задание с подчиненным, постарайтесь как можно яснее понять, что оно из себя представляет. Определите, при каких условиях вы сочтете задачу решенной. Не думайте, что эти условия понятны всем и их не стоит проговаривать – стоит! Представим, что вы поручаете кому-то подготовить отчет.
● Должен ли подчиненный заранее собрать информацию для отчета и представить ее вам до составления документа? Устно или письменно? Или?..
● Должен ли подчиненный собрать информацию, написать черновик отчета и показать его вам? Или?..
● Должен ли подчиненный собрать информацию, написать отчет, оформить и распространить его сам, время от времени консультируясь с вами в процессе?
Шаг второй. Проясните критерии
Степень вашего контроля и вовлеченности будет меняться в зависимости от того, насколько важна поручаемая задача и от того, хочет ли и готов ли сотрудник ее выполнить. Есть три основных вида делегирования, при каждом из которых человек обладает разным уровнем самостоятельности. Заранее выберите тот, который наиболее подходит для поручаемой работы.
● Задание – вы объясняете сотруднику, что нужно сделать и каким образом.
● Вовлечение – вы говорите сотруднику, что нужно сделать, и вместе с ним решаете, каким образом.
● Наделение полномочиями – вы говорите сотруднику, каких результатов ожидаете, и позволяете самостоятельно решить, как этого добиться.
Шаг третий. Придите к согласию
После поручения задачи важно дать сотруднику возможность на нее отреагировать. Есть четыре варианта реакции:
● Человек принимает задание как есть.
● Человек сразу же отказывается от задания (редко, но случается).
● Человек принимает задание, но хочет обсудить подробности его исполнения.
● Человек принимает задание, но на определенных условиях.
Не думайте, что поручаемое задание всегда принимают как есть. Придите к согласию по поводу того, кто и что будет делать и к какому сроку, а также определите, когда начинать. Если сразу выяснить эти подробности, удастся сэкономить время и силы впоследствии.
Шаг четвертый. Проверяйте и поддерживайте
Передавайте полномочия, но не отрекайтесь от них. Когда вы поручаете задачу другому сотруднику, ответственность за ее исполнение все еще лежит на вас. Чтобы следить за прогрессом, попробуйте делать так:
● Спрашивайте подчиненных, как идут дела.
● Устраивайте совещания после завершения каждого этапа, чтобы оценить прогресс и обсудить вопросы.
● Периодически контролируйте качество работы.
● Попросите сотрудников отчитываться, что они сделали, и сообщать о сложностях.
● Отвечайте на вопросы и давайте обратную связь.
● Сообщите коллегам, где чья зона ответственности.
● Время от времени уточняйте у сотрудников, нужна ли им ваша помощь.
● Передавайте подчиненным новую информацию по проекту.
