Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
2. Он может организовывать совещания всех заинтересованных сторон и позволять им спорить до победного конца, пока не будет выработано решение. Такой подход называется разработкой комитетом и крайне редко дает результат выше посредственного. В этой модели, к сожалению, чрезвычайно распространенной в крупных компаниях, менеджер продукта на самом деле просто администратор дорожной карты.
3. Он может сам выполнять свою работу.
Одним из моих главных намерений было убедить вас в том, что в работе нужно использовать третий подход. Чтобы подробно объяснить, чем занимается по-настоящему хороший менеджер продукта, понадобилось бы написать отдельную книгу, так что позвольте просто сказать, что эта сложная работа требует чрезвычайного напряжения сил и самых разных профессиональных навыков и способностей. Я столь упорно обращаю на это ваше внимание потому, что во многих компаниях, особенно в старых, устоявшихся корпорациях, роль менеджера продукта пользуется не самой хорошей репутацией. Очень часто компания переводит на эту должность людей из других организационных подразделений — обычно это менеджеры проектов, иногда бизнес-аналитики, — примерно с такими формулировками: «Мы переходим на agile-методы, и теперь нам не нужны руководители проектов или бизнес-аналитики, так что отныне вы будете менеджером продукта».
Между тем менеджеру продукта нужно быть одним из сильнейших профессионалов в компании. Если он не разбирается в тонкостях технологии, не имеет деловой жилки, не пользуется доверием высшего руководства, не отличается глубокими знаниями о потребителе, не относится к продукту с истинным энтузиазмом, даже со страстью, не пользуется уважением членов своей продуктовой команды — это верный путь к провалу.
Описать эту роль можно по-разному. Одни предпочитают сосредоточиваться на, так сказать, «ресурсных» ингредиентах того, чем занимается эффективный менеджер продукта, другие — на его повседневной деятельности. Мы рассмотрим оба аспекта, но для меня главное — поговорить о вкладе этих специалистов в деятельность команд. Их функции в команде, надо признать, не слишком очевидны, из-за чего люди даже нередко задумываются, а нужен ли им менеджер продукта. Если человек не разрабатывает дизайн интерфейса и не пишет код, зачем он в команде?
И такой вопрос — явный признак того, что вы и слыхом не слыхивали о по-настоящему эффективном управлении продуктом.
КРУГ ОБЯЗАННОСТЕЙ
На первый взгляд обязанности продакт-менеджера довольно просты. Он отвечает за оценку возможностей и определение того, что нужно создать и предложить потребителям. Обычно для этого составляется список требований к разрабатываемому программному продукту, или так называемый бэклог.
Все это кажется простым, да и механика сложностью не отличается. Однако гарантировать, что записанное в бэклоге действительно стоило создавать, по-настоящему трудно. Сегодня инженеры-программисты и дизайнеры лучших продуктовых команд хотят иметь какое-либо подтверждение того, что идея, над которой вы предлагаете им работать, заслуживает того, чтобы тратить на нее время и силы.
Хотите знать, почему современные СЕО и венчурные предприниматели считают роль продакт-менеджера невероятно важной? Да потому, что любой бизнес всецело зависит от потребителей. Ваш продукт — это то, что покупают люди или чем они решают пользоваться. Это результат того, что создает продуктовая команда, а менеджер продукта несет основную ответственность за то, что она создает. Вот почему мы возлагаем на него ответственность за успех.
Успех продукта обычно объясняют тем, что все в команде делали то, что нужно. Но стоит продукту потерпеть крах, как вся вина тут же возлагается на продакта.
Думаю, вы уже понимаете, почему эта роль считается отличным трамплином для любого СЕО и почему лучшие венчурные предприниматели охотно инвестируют средства в компанию, среди соучредителей которой есть человек с отличной репутацией в области управления продуктами.
Итак, эта глава посвящена тому, что нужно сделать, чтобы добиться успеха. Поэтому прежде всего скажу, что у менеджера продукта четыре ключевые обязанности — четыре сферы, в которых ваша команда целиком полагается на вас и ваш профессионализм в области управления продуктами. Поговорим о них подробнее.
ДОСКОНАЛЬНОЕ ЗНАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ
Прежде всего, это глубокое знание своих пользователей и клиентов. Для более ясного понимания добавлю, что вам необходимо стать признанным экспертом в этой сфере: досконально знать проблемы, боли, желания и мысли потребителя, а если речь идет о продуктах для бизнеса, то разбираться в том, как работают ваши клиенты и как они принимают решение о покупке. Иными словами, вы должны знать все, что станет надежной базой для огромного числа решений, принимаемых вами каждый день. Без глубоких знаний о потребителях обо всем этом придется лишь гадать. Для этого требуется как качественное (чтобы понимать, почему пользователи и клиенты ведут себя определенным образом), так и количественное обучение (для понимания того, что они делают). Об этом мы поговорим далее.
Думаю, то, что я сказал, разумеется само собой, так как это необходимое, хоть и недостаточное условие для эффективного управления продуктом, но все же отмечу, что менеджер продукта должен также отлично знать реальный продукт, с которым работает его команда.
ГЛУБОКОЕ ПОГРУЖЕНИЕ В ДАННЫЕ
Сегодня от продакт-менеджеров ожидают умения работать с данными, с аналитикой. Ожидается, что у них имеются как количественные, так и качественные навыки в этой сфере. К счастью, интернет обеспечивает беспрецедентный объем и актуальность любых данных.
Знание потребителя в значительной мере предполагает понимание того, что он делает с вашим продуктом. Большинство менеджеров продукта в начале дня уделяют полчаса попыткам с помощью разных аналитических инструментов разобраться в том, что происходило в отрасли за прошедшие сутки. Они просматривают аналитические данные о продажах и использовании своего продукта и анализируют результаты A/B-тестов.
Возможно, в вашей компании есть аналитик, который помогает вам в этом деле, но понимание потребителя и анализ данных — это ваша, и только ваша задача, и ее никому не делегируешь.
ДОСКОНАЛЬНОЕ ЗНАНИЕ БИЗНЕСА
Хорошие продукты хороши не только тем, что их любят потребители, они еще и работают на пользу вашей компании.
Третья важнейшая обязанность менеджера по продуктам, которую многие из них считают самой сложной, — это глубокое знание собственного бизнеса и того, как он работает, а также роли продукта в успехе бизнеса в целом. И это действительно намного более сложная задача, чем может показаться на первый взгляд. В частности, продакт-менеджеру нужно знать всех заинтересованных лиц, особенно ограничения, в которых они работают. Обычно главные заинтересованные лица представляют основные функциональные подразделения компании: администрацию, продажи, маркетинг, финансы, юридические услуги, развитие бизнеса и обслуживание потребителей. СЕО, как правило, тоже весьма важное заинтересованное лицо.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
