Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 76
– Недавно я взъелась на тебя за то, что ты слишком рано ушел на тренировку, а потом стала корить себя за это, – начала я. – Потому что на самом деле я восхищена тем, что ты тренируешь Малую лигу. Как никто другой, ты знаешь, как совместить работу с личной жизнью. Меня всегда волнует, достаточно ли времени я провожу со своими детьми, и твой пример работы тренером помогает мне быть лучше. Кроме того, все, чему ты научился в Обществе позитивного коучинга, невероятно помогло нам в работе.
Как видите, на сей раз комментарий стал гораздо более личным и конкретным. И Расс, почувствовав это, ответил:
Андрэ Игуодала, универсальный игрок Голден Стейт Уорриорс, объяснил, почему желание бросить вызов людям, с которыми работаешь, так важно для достижения успеха. Секрет победы, по его словам, заключается в том, чтобы дать отличным игрокам понять, что они могли сыграть лучше, даже если только что выиграли матч.
Проблема жизни на вершине горы в том, что всегда приходится идти наверх, только чтобы попасть домой. Разумеется, товарищи Андрэ по команде не всегда были рады его радикально откровенной критике. И порой обвиняли его в оскорбительной агрессивности. Но далее мы увидим, что она может ощущаться по-разному.
Оскорбительная агрессивность
Когда критикуешь, совсем не показывая, что тебе не все равно, человеку такая ваша помощь может показаться оскорбительно агрессивной. К сожалению, если вы не можете быть радикально откровенным, оскорбительная агрессия – наименьшее из зол. В таком случае люди, по крайней мере, будут знать, что вы думаете, а это поможет привести команду к успеху. Это оправдывает то, что мир принадлежит засранцам.
Давайте начистоту. Я отказываюсь работать с теми, кто не способен показать свое базовое человеческое достоинство. Хочу, чтобы ваша человечность осталась нетронутой. Чем больше людей будут радикально откровенными, тем меньше у нас останется причин терпеть оскорбительную агрессивность.
Но вот в чем парадокс хорошего босса: большинство людей предпочтет работать с требовательным «козлом», нежели с боссом, «любезность» которого встанет на пути откровенности. Однажды я наткнулась на статью, где утверждалось, что большинство скорее будет работать на «компетентную сволочь», чем на «учтивого, но некомпетентного человека». Статья отражала волновавшее меня безвыходное положение боссов. Конечно же, мне не хотелось быть некомпетентной. Но и сволочью – тоже.
К счастью, разделение ложное: ты не должен выбирать одну из крайностей. Вновь и вновь я видела: в долгосрочной перспективе быть более прямолинейным – значит быть добрее, даже если сперва возникает какое-то недовольство («Это не грубо, это понятно!»). Более того, страх стать «козлом» подталкивает многих людей к манипулятивной неискренности или разрушительному сочувствию, что в обоих случаях, как мы увидим дальше, одинаково плохо.
Тем не менее оскорбительная агрессивность истощает, особенно на пике. Когда боссы унижают своих сотрудников, публично позорят их или выживают из коллектива, их поведение попадает как раз под эту схему. Оскорбительная агрессивность порой помогает добиться хороших результатов в краткосрочной перспективе, но оставляет за собой «груду мертвых тел» в долгосрочной. Вспомните персонаж Мэрил Стрип в фильме «Дьявол носит «Прада»… Или Бобби Найта, баскетбольного тренера Индиана Хузьерз: на его счету рекордное количество побед, но говорят, он бросался стульями и пытался задушить одного игрока, за что был немедленно уволен.
Когда босс критикует лишь для того, чтобы унизить, а не помочь исправиться, или позволяет членам команды лично оскорблять друг друга, или осуждает похвалу, называя ее «уделом сиделок», такое поведение будет воспринято окружающими как оскорбительно агрессивное.
Худшая разновидность оскорбительной агрессивности – когда человек знает уязвимые места другого и задевает их просто потому, что может, либо чтобы установить над ним свою власть. Однажды у меня был босс, который очень хорошо знал, как на меня надавить, – он обладал чем-то, что я называю «злой эмпатией». Нет почти ничего, что могло бы уничтожить доверие быстрее, чем использование знаний о том, как можно задеть человека.
Слишком часто бывает так, что боссы смотрят на подчиненных как на низших существ, которыми можно помыкать без угрызений совести. Сотрудники же видят в своих боссах тиранов, которых нужно сокрушить. В итоге коллеги видят друг в друге врагов. Когда культура оказания помощи становится такой едкой, критика превращается в оружие, а не в инструмент, с помощью которого можно улучшить положение вещей. Она наделяет дающего ощущением власти, а принимающего – чувством страха. Даже похвала в некоторых случаях может стать скорее сомнительным комплиментом, а не принести радость за хорошо проделанную работу. «Что ж, на этот раз ты все понял правильно».
Оскорбительно агрессивная критика
Удар в лицо
Давайте рассмотрим критику на примере одного моего бывшего коллеги, которого буду называть Недом. Он организовал вечеринку для своей многонациональной команды и попросил каждого прийти в костюмах своей страны. Корпоративная культура в компании была взбалмошной, так что все пришли в дурашливых одеяниях. Нед был новичком и надел дорогой смокинг. Думаю, он чувствовал себя глупо из-за того, что так переусердствовал с одеждой для своей же вечеринки. Чтобы справиться с собственным дискомфортом, Нед переключился на окружающих. Он подошел к одному моему другу, недавно ставшему его подчиненным и одевшемуся лепреконом[5]. Прямо перед всей большой компанией он взял и буквально «облаял» моего приятеля:
– Я сказал надеть национальный костюм, а не выглядеть как дурак!
Так и подмывает назвать Неда козлом, но именно этого радикальная откровенность учит нас избегать. Оценивать внутреннее состояние людей, а не их поведение – значит не дать им шанса измениться. Почему Нед так и не изменился? Потому что никто не заговорил с ним о его поведении, а он – ничему не смог научиться. Его и без того вызывающее поведение стало только хуже.
Нет, я не горжусь тем, что ничего не сделала с этим, хотя тоже была там, когда Нед обидел моего приятеля, но промолчала. И в тот раз, и при следующей личной встрече с Недом. Почему? Да потому, что уже сочла его козлом и подумала, что он того не стоит. Вот так я и совершила фундаментальную ошибку, а мое поведение было «манипулятивно неискренним». Мне до сих пор стыдно. Ибо если кто и нуждался в дозе радикальной откровенности, так именно Нед.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 76
