ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ
Любой приемлемый с точки зрения клиента продукт или услуга должен выполнять определенные функции. Функционально-стоимостной анализ разбивает услугу на несколько ключевых задач. Это помогает генерации разнообразных идей в отношении каждой функции, что обычно представляется в виде древовидной схемы. Кроме того, функционально-стоимостной анализ помогает разбить проблему на более простые составляющие, что повышает шансы на разработку лучших концепций. Например, вместо того чтобы проводить мозговой штурм по выработке концепций новой услуги в сфере экспресс-питания на уровне системы, команда определяет отдельные функции (прием заказа, выполнение заказа, получение платежей) и методом мозгового штурма ищет решения для каждой из этих функций (например, прием заказа — бумага и карандаш, кассовый аппарат, Интернет).
На стадии «Измерение» команда разработала первый «домик качества», занимаясь развертыванием функции качества (см. рис. 14.2). На этом этапе команда продолжает заниматься матрицей развертывания функции качества (QFD), заполняя «домик № 2», который связывает функции с техническими требованиями. Цель: определить приоритетность функций, которые тесно связаны с «голосом клиента / партнера по процессу», ведь именно он основа любого нового проекта. Такая работа может проводиться и для того, чтобы перейти от высокоуровневых целевых показателей проектирования к более мелким составляющим.
Заполняя «домик № 2», команда определит, какими функциональными характеристиками должен обладать продукт / услуга и какова приоритетность этих характеристик. Теперь команде предстоит определить, как обеспечить наличие этих функциональных характеристик. Здесь ключевым моментом служит творческий подход.
• Генерируйте идеи методом мозгового штурма: если проявить немного изобретательности и заранее спланировать такое мероприятие, мозговой штурм может стать прекрасным источником новых идей и даст вам возможность повеселиться! Есть множество разных приемов генерации идей, которые стимулируют креативность команды. (Загляните в любую хорошую книгу о мозговом штурме, которая рассказывает о его видах и методах стимулирования.)
• Используйте сопоставительный анализ для расширения представлений о том, что происходит на рынке, каковы существующие возможности. Если вы используете сопоставительный анализ в данном контексте, обязательно ознакомьтесь с передовыми методами, которые существуют в вашей организации, а не только за ее пределами. Занимаясь поиском идей, проанализируйте собственную продукцию и услуги. Возможно, на других участках вы уже используете технологии, которые можно было бы применить к новому продукту / услуге? Что особенно хорошо удавалось вам в прошлом?
• Если вы занимаетесь потребительскими товарами или услугами, посетите те места (например, местные магазины), где потребители приобретают или используют продукты или услуги, подобные тем, над которыми работаете вы, либо отправляйтесь туда, где можно понаблюдать, как потребитель использует продукты / услуги такого рода.
Создайте свободную атмосферу
Большинство команд считает, что из всех стадий DMEDI стадия «Исследование» доставляет наибольшее удовольствие благодаря возможности проявить творческие способности. Лидер и тренер команды должны постараться создать в команде атмосферу открытости новым идеям и не позволять командам слишком рано замыкаться на каком-то одном решении. Что еще важнее, обучая команду, ее лидер должен действовать как советник, культивируя и поддерживая, в первую очередь, исследовательские навыки, а не умение отстаивать свою позицию.
Выдвинув множество интересных идей, команда должна остановиться на одной или двух наиболее перспективных альтернативах. (Заметьте: очень важно, чтобы команда рассмотрела множество идей!) Следует убедиться, что, прежде чем остановить свой выбор на одной идее, команда изучила все реальные альтернативы. Вряд ли можно рассчитывать на инновации мирового класса, делая ставку только на одну лошадь. Если при изучении идей были рассмотрены только один или два варианта, настоятельно рекомендуется разработать план, который позволит вам рассмотреть дополнительные опции, прежде чем двигаться вперед.
ИНСТРУМЕНТЫ НА СТАДИИ «ИССЛЕДОВАНИЕ»
Мощным инструментом синтеза и отбора концепций служит матрица Пью. Команда устанавливает критерии оценки, исходя из «голоса клиента» и «голоса бизнеса», и «взвешивает» эти критерии, используя такой инструмент, как метод анализа иерархий (современная форма парных сравнений, в ходе которой заинтересованные стороны могут сравнить критерии и оценить различия). Когда критерии и их вес установлены, каждая концепция сравнивается с другими концепциями по отдельным критериям, и если некоторая концепция превосходит другие, это отмечается плюсами, а если отстает — минусами.
Каждая концепция должна быть достаточно проработанной, что позволит сравнить ее с прочими альтернативами по каждому из критериев. До процесса сравнения следует собрать информацию о затратах и времени на внедрение. Это позволит определить самую выигрышную концепцию. Еще одним преимуществом метода Пью является возможность синтеза идей и генерации наилучших концепций за счет увеличения числа плюсов и минимизации минусов разных альтернатив (см. пример матрицы Пью, составленной компанией Caterpillar, на рис. 14.3).
Рис. 14.3. Матрица Пью для сравнения потенциальных поставщиков услуг
КОНТРОЛЬ РЕЗУЛЬТАТА СТАДИИ «ИССЛЕДОВАНИЕ»
В ходе контроля качества результата стадии «Исследование» команда представляет руководству альтернативные концепции и подробно описывает процесс определения лучшей концепции. Представляется концептуальный проект. Есть проекты, которые требуют дополнительной проверки на более раннем этапе стадии «Исследование», если необходим отзыв руководства о первичных концепциях. Так, если проект включает выбор поставщика программного обеспечения, команде следует заранее заручиться поддержкой руководства в отношении потенциальных поставщиков. Чтобы в ходе проекта не пришлось отступать или менять курс, обратная связь с руководством должна осуществляться достаточно часто. Если в конце стадии «Исследование» команда поймет, что упустила из виду концепцию, которая, по мнению менеджмента, представляет собой жизнеспособную альтернативу, будет уже слишком поздно.
Пример. Проект «Глобальная кредитная карта» — стадия «Исследование»
На стадии «Исследование» команда разработала концептуальный проект, учитывая приоритетность функциональных характеристик, которые должны обеспечить все концепции. В данном случае концептуальный проект представлял собой предложения банка / банков, отобранных в качестве основных потенциальных поставщиков соответствующей услуги по всему миру. Работа включала следующие этапы.
