Ознакомительная версия. Доступно 24 страниц из 120
Я привел этот пример специально для того, чтобы показать, как простые и понятные системы начисления заработной платы могут наносить серьезнейший ущерб бизнесу Внедрив у себя в Компании такую систему расчета Бонуса К. О., Вы бы далеко не сразу поняли, что происходит что-то неладное. В лучшем случае – через полгода, а в худшем – только на второй год работы такой системы оплаты труда. И, разумеется, недополученную прибыль уже никак нельзя было бы вернуть.
Как же все-таки выплачивать Бонус К.О., чтобы он эффективно мотивировал сотрудников клиентского отдела? Давайте немножко скорректируем логику принятия решений при начислении Бонуса К. О. Наша основная цель – по-прежнему сбор с имеющихся Клиентов платежей в размере 50 миллионов рублей в месяц. Поскольку мы уже понимаем, что первые 40 миллионов собрать значительно легче, а сбор последних 10 миллионов требует основных усилий сотрудников отдела, учтем это при начислении бонуса. Раз основной объем платежей собрать достаточно просто, считаем, что за это бонус не положен. В конце концов, сотрудники клиентского отдела получают оклады. Бонус же мы будем начислять за сбор денег
сверх 40 миллионов в месяц. Следовательно, формула начисления Бонуса К. О. будет выглядеть так:
Бонус К. О. = (оборот собранных платежей – 40 000 000) × 0,5 %.
Обратите внимание на этот прием: он может эффективно применяться во многих случаях при разработке систем сдельной оплаты труда. Этот принцип можно назвать использованием вычета , или порога. В нашем примере 40 миллионов и есть тот самый вычет, или порог. Он позволяет обеспечить концентрацию внимания сотрудников клиентского отдела на достижении нужной нам части результата. Они будут воспринимать сбор первых 40 миллионов текущих платежей как нечто само собой разумеющееся. Данная сумма станет для них подготовительным этапом, который необходимо пройти, прежде чем приступить к зарабатыванию Бонуса К. О. Все их внимание и все силы окажутся направлены на то, чтобы выжать каждые следующие 10 тысяч рублей сверх 40 миллионов. Давайте посмотрим, как работает Бонус К. О., начисляемый по этой формуле.
При обороте 40 миллионов бизнес едва выходит на уровень безубыточности, прибыль за месяц равна нулю. И Бонус К. О. тоже равен нулю. Сотрудники клиентского отдела не получают ничего, кроме оклада. Это справедливо: Компания не заработала прибыль – сотрудники не получили бонус.
Система оплаты считается тем лучше, чем адекватнее и точнее она связывает интересы сотрудников с целями руководителей и собственников Компании.
При обороте 45 миллионов в месяц Компания заработала половину прибыли, которую могла бы заработать. А сотрудники клиентского отдела получили половину бонуса, который могли бы получить: 25 тысяч вместо 50 тысяч. Это тоже справедливо. Как видим, интересы сотрудников прямо связаны с достижением целей Компании.
При обороте собранных платежей в размере 50 миллионов в месяц Бонус К. О. составит 50 тысяч рублей. Компания заработала запланированную прибыль – сотрудники получили запланированный бонус. Опять все справедливо.
Наконец, при обороте 55 миллионов в месяц чистая прибыль Компании, как можно предположить, будет в полтора раза выше, чем при обороте 50 миллионов. И Бонус К. О. составит 75 тысяч рублей – он тоже будет в полтора раза больше, чем при обороте 50 миллионов. Очевидно, что сотрудники клиентского отдела мотивированы на перевыполнение плана по сбору платежей с Клиентов, чтобы увеличить свой личный доход. Именно такую мотивацию и должна обеспечивать эффективная система оплаты труда.
Таким образом,
предложенная система начисления Бонуса К. О. позволяет эффективно связать личные интересы сотрудников клиентского отдела с достижением целей Компании. Система мотивирует сотрудников прилагать максимум усилий не только для выполнения, но и для перевыполнения плана.
...
ПРАВИЛО
Если ввести стимулирование в виде процента от оборота или валовой прибыли (например, при сборе текущих платежей), при большом обороте сотрудник окажется недостаточно нацелен на то, чтобы выжать последние – и самые тяжелые – сотни тысяч и миллионы рублей. Поэтому процент выгодно считать не от оборота в целом, а от разницы между ним и «гарантированной суммой», составляющей не менее 70–80 % от среднего оборота. В таком случае процент бонуса может быть значительно выше, а сотрудник будет максимально заинтересован в каждой тысяче рублей, собранной сверх «гарантированной суммы».
Однако и здесь есть уязвимые места. Ахиллесова пята этой системы, как и многих других подобных систем, заключается в том, что учет результатов для начисления зарплаты осуществляется раз в месяц по итогам прошедшего календарного месяца. Поскольку люди слабы и несовершенны, им свойственно задумываться о необходимости обеспечить результат тем чаще, чем ближе конец месяца. Пока же месяц только начинается, зарплата получена недавно и до расчета следующей зарплаты далеко – зачем напрягаться? Наверное, нужно работать. Но чисто по-человечески очень хочется расслабиться. В результате сотрудники клиентского отдела не сильно напрягаются всю первую половину месяца, несколько активизируются после 15-го числа, а с 25-го начинается аврал. Они прилагают максимум усилий, чтобы срочно собрать все платежи, какие можно, и обеспечить себе хороший Бонус К. О. по результатам месяца. Героические усилия – это, конечно, хорошо. Но время в начале месяца, когда сотрудники бездельничали, уже не вернешь. Как ни вылезай из шкуры – нельзя за последние пять-семь дней выполнить всю работу, которую нужно было делать в течение месяца.
А уж как приятно быть директором или финансистом Компании, в которой так работает клиентский отдел! Представьте, что при обороте 50 миллионов рублей – и это в удачный месяц – ежемесячно требуется 40 миллионов, чтобы исполнить обязательства перед контрагентами. Если клиентский отдел начинает вкалывать только в последнюю декаду месяца, несложно догадаться, что основная масса платежей поступит в последние рабочие дни месяца. А обязательства перед контрагентами, скорее всего, распределяются в течение месяца более или менее равномерно. В результате каждый раз в последний день месяца бизнес в плюсе. Зато в середине каждого месяца нехватка средств для своевременных платежей контрагентам и партнерам достигает 20–25 миллионов. Это называется кассовым разрывом. Эх, и мерзкая же штука! Если Вы директор такой Компании, Вашему положению не позавидуешь. Бизнес вроде бы доходный, а на самом деле каждый месяц до 25-го числа Вы в долгу как в шелку. Ищете деньги, задерживаете платежи, срываете выполнение обязательств. Переживаете, нервничаете, испытываете постоянный стресс. Ситуация, когда всего несколько дней в месяц Вы в плюсе, а оставшееся время – в операционных минусах, вырабатывает в Вас психологию нищего человека, который постоянно всем должен. Как видите, недостаточно собрать с Клиентов необходимую сумму денег. Не менее важно собирать эти деньги вовремя.
Ознакомительная версия. Доступно 24 страниц из 120
