«Люди не понимали не только, что они делают не так, они не представляли даже, что они делают правильно».
Гленн Карлсон, руководитель проекта поставок государственного оборудования Из-за этих проблем лишь в 10 % случаев сопровождение и поставка оборудования осуществлялись без каких-либо накладок (низкий показатель «выхода с первого раза»). В остальных 90 % случаев часть данных отсутствовала или в данных были ошибки: время цикла для заказов без проблем составляло в среднем два дня; заказы с проблемами могли занимать от двух дней до двух недель. Вот что обнаружила команда:
• опрос показал, что инженеры, ставшие инициаторами заказов на поставку государственного оборудования для использования в своих программах, не понимали ни самого процесса, ни последствий представления неполной информации;
• в определении требований и процессах размещения заказов отсутствовало единообразие, а связанная с этим документация часто отличалась неполнотой. Персоналу было нелегко определить тип оборудования;
• в некоторых случаях непоследовательность являлась результатом соглашений о присвоении наименований;
• отсутствовал единый владелец процесса, который отслеживал бы его эффективность;
• процедура интеграции данных процессов в рамках организации отсутствовала. Хотя большинство функциональных подразделений имело рабочие инструкции, они не представляли собой единой системы;
• хотя стандартным пунктом приема оборудования был склад (для осуществления функций промежуточной обработки), иногда имели место прямые поставки конечному потребителю. Это вызывало необходимость в дополнительном персонале и отгрузках для перевозок, а значит, приводило к задержкам в применении оборудования в конкретной программе.
РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ
Было очевидно, что сотрудники отделения нуждаются в обучении, и убедить в этом все заинтересованные стороны было несложно. Однако особенно волнующим моментом было активное участие клиента (ВМФ), который взял на себя обучение участников процесса со стороны правительства. Прочие усовершенствования были следующими:
• команда разработала и внедрила стандартную процедуру, применимую ко всей организации, а не только к отдельным функциональным зонам;
• были определены владельцы процесса, которые отвечали за управление процессом в рамках организации в целом;
• база данных, используемая для составления необходимой документации, была расширена за счет информации, необходимой для идентификации получаемого оборудования;
• был создан механизм обратной связи, который автоматически сигнализировал об отсутствии своевременной подготовки внутренней документации. По плану, в этой работе участвует менеджмент, поощряя надлежащее поведение;
• основные заинтересованные стороны добровольно выразили готовность помочь обучению всех, кого затрагивает процесс поставки государственной собственности.
«Никто не ошибался. ВМФ заказал компьютер Gateway, компания Gateway поставила компьютер. Нам же был нужен тренажер, который также является “компьютером Gateway”».
Гленн Карлсон, руководитель проекта поставок государственного оборудования Результаты
• Просуммировав время, затраченное в организации на решение различных проблем в разных сочетаниях, команда определила, что можно сэкономить 2700 часов рабочего времени в год. Это огромная отдача на вложенные $30 тыс.!
• Команда устранила потенциальные проблемы, связанные с огромной ответственностью и удовлетворением клиентов.
• Новый процесс способствует тому, что сотрудники следуют установленным процедурам, не заставляя участников соответствующей программы устраивать в последнюю минуту «пожарные учения».
