Ознакомительная версия. Доступно 24 страниц из 119
В такой атмосфере идея остается похороненной. И поскольку этот шаблон повторяется тысячи раз, игра не может развиваться, потому что никто не рискует. Через год или два все задаются вопросом, почему игра такая легкая, такая неоригинальная, такая безопасная. Обзорщики не дают ей положительных отзывов, и игра умирает.
Обычно никто не понимает, что произошло, потому что плохая атмосфера – молчаливый убийца. Она не приводит к катастрофам разработки. Скорее она делает так, что хорошие идеи не реализуются. Она делает так, что люди не предлагают рискованные идеи и не ведут необходимые дебаты. И хотя никто этого не замечает, отсутствие вышеуказанных параметров ежедневно наносит игре непоправимый вред.
Среда является одним из самых важных факторов, определяющих качество игры, потому что наполняет все. Она меняет отношение людей, их мысли и действия в любом месте, каждую секунду, каждый день.
Страх и любовь
Бывают такие руководители, которые в качестве мотивации используют гнев. Чтобы подтолкнуть людей, они любят прибегать к таким методам, как крик, изощренные оскорбления и вздохи разочарования. Суть состоит в том, что угроза эмоциональной боли не даст людям лениться.
В других областях такой подход может быть эффективным. Как-то я смотрел документальный фильм о том, как знаменитый британский шеф-повар Гордон Рамзи руководил подчиненными на своей кухне. Он все проверял. Малейшая ошибка в блюде или его приготовлении приводила его в бешенство. Он кричал на поваров и официантов за мельчайшие ошибки. Он увольнял по человеку каждую неделю. И это хорошо работало – Рамзи получил самые высокие награды. Но рассмотрим характер работы. Метод Рамзи заключался в поддержании стандартов. Его ресторан был великолепен не благодаря креативности его команды, а благодаря способности прекрасно выполнять четко определенные процедуры приготовления и подачи блюд. Проверки Рамзи были эффективными, потому что опытный шеф-повар легко замечал ошибки в приготовлении пищи. Нет никакого смысла в том, чтобы персонал кухни был креативным или рисковал во время приготовления или подачи ужина.
Но разработка игр – это другое. Дизайн требует рисков, неудач и креативности на всех этапах разработки. Гнев и страх разрушают готовность людей идти на риск и их способность к творческой работе. Самоопределение становится невозможным, если вас всегда заставляют танцевать, стреляя при этом в ноги.
Гнев манит, потому что на первый взгляд выглядит эффективным. Руководитель кричит и видит, как ленивые разработчики начинают суетиться. Но он не видит, как меняется желание 30 сотрудников, наблюдающих за этой живописной картиной, рисковать в дальнейшем. Он не понимает рискованную, но интересную мысль о том, что подчиненный теперь будет бояться его.
Великий кукловод Джим Хенсон всегда хорошо обращался с сотрудникам и никогда не кричал на них. Джим говорил: «Вы хотите на Луну. Вы должны стремиться к Юпитеру. Если вашей целью будет Юпитер, вы обязательно попадете на Луну». Он руководствовался вдохновением, совместной работой и признательностью. Он сосредоточился на других, а не на себе. Находясь на вершине власти, владея миллионами долларов и домами на нескольких континентах, он оставался добрым и отзывчивым. Люди работали на него из любви. Они рисковали, потому что им было нечего бояться. Они отдавали ему все, потому что им не нужно было тратить энергию на то, чтобы защищаться. Их самоопределение сработало, и команда Джима оставалась на вершине в течение десятилетий.
Джим не направил все свои силы на немедленное поощрение. Он не поддался желанию властвовать над сотрудниками. Он понимал, что его работа состоит в том, чтобы «создавать» других для достижения успеха, а не использовать их в качестве инструментов, что его команда была гораздо важнее, чем он сам.
Чтобы собрать урожай щедрости любви, нужно терпение. Страх – это легко, быстро и очевидно, но, в конце концов, это слабое топливо для творчества. Любовь медленная, косвенная и тихая, но будучи взращенной, необычайно сильна. Только любовь может выпустить самоопределение, благодаря которому каждый разработчик сможет извлечь творческую силу из своей сути.
Вот почему в приемной своей студии Хенсон установил гигантскую табличку со старой цитатой Г. К. Честертона: «Художественный темперамент – болезнь, которой подвержены все любители».
Социальная мотивация
Мы уже видели, что внешние поощрения могут нарушить мотивацию разработки игр, но в то же время это единственный внутренний стимул выполнять значимую работу, благодаря которому можно создать наше лучшее произведение. Но иногда все еще есть место для особых, мотивирующих стимулов для вдохновения. Ключевым моментом здесь является не экономическое поощрение или наказание, а более тонкие социальные сигналы. Давайте рассмотрим некоторые виды мотивации, которые настраивают разработчиков игр на нужный лад.
Плейтесты как вид мотивации
Плейтесты хорошо мотивируют, создавая естественные, неограниченные, заслуживающие доверия результаты принятых решений разработки.
Конечно, хотелось бы, чтобы тестировщикам нравилось то, что мы сделали. Здорово, когда они просят поиграть еще. С другой стороны, это ужасно – видеть, что тестировщику скучно, слишком сложно или он находит в игре баги. Удовольствие от успешного и боль от неудачного плейтеста являются сильнейшей мотивацией.
Это похоже на метод кнута и пряника. Но этот метод отличается от стимулов, которые предлагает начальник.
Во-первых, результаты плейтеста являются прямым, естественным следствием. Это не система поощрений, созданная одним человеком с целью манипуляции. Это реальные результаты из реальной жизни. Другими словами, плейтест не работает как кнут и пряник.
Во-вторых, если мы используем плейтест как средство мотивации, не нужно ограничиваться мыслями о том, чего от нас ждет начальник, или полагаться на его понимание. В погоне за одобрением босса мы ограничены его пониманием игры. Выше головы не прыгнуть. Вы всегда ограничены пониманием человека, который вас оценивает. Но если вы работаете над реальностью, а не гонитесь за оценкой, то ничем не ограничены и можете раскрыть весь свой творческий потенциал. Игра всегда может понравиться тестировщику еще сильнее, чем раньше.
Наконец, тестировщики заслуживают доверия. Они не поощряют нас за то, что мы придерживались того же мнения или предположений, что и босс. Они поощряют нас за объективно хорошую работу. Разработчики не сомневаются и не бунтуют против реакции тестировщиков на игру так, как если бы они сомневались или бунтовали против манипулятивных мнений руководителя.
Ожидания как вид мотивации
Если вы относитесь к людям так, как будто они работают хорошо, они будут работать хорошо.
Ознакомительная версия. Доступно 24 страниц из 119
