Книга Новая поведенческая экономика. Почему люди нарушают правила традиционной экономики и как на этом заработать - Ричард Талер

Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 111

Кроме того, большинство организаций срочно должны научиться тому, как учиться, а потом взяться за учебу, чтобы со временем набраться знаний. Минимум усилий в этом направлении предполагает, что вы будете пробовать что-то новое и отслеживать результаты. Еще лучше – проводить настоящие эксперименты. Если никто в вашей организации не знает, как это делать, наймите местного бихевиориста. Его услуги стоят дешевле, чем работа адвокатов и консультантов.

Высказываться. Множество ошибок, которые совершает компания, можно было бы предупредить, если бы кто-то был готов сказать шефу, что что-то идет не так.

Один яркий пример тому – история из сферы коммерческой авиации, где речь идет о высоких ставках. Эту историю описал Атул Гаванде, сторонник борьбы с человеческими ошибками, в своей недавно опубликованной книге «Манифест чек-листа». Свыше 500 человек погибли в 1977 году в результате аварии на взлетно-посадочной полосе, потому что второй пилот рейса KLM не посмел усомниться в авторитете капитана, своего «шефа». Не расслышав правильно сообщение о том, что другой самолет все еще не покинул взлетную полосу, капитан продолжал набирать скорость, чтобы поднять самолет в воздух. Второй пилот пытался его предупредить, но тот проигнорировал предупреждение, и второй пилот больше не подавал голоса – до тех пор, пока два самолета не столкнулись. Гаванде ставит точный диагноз, говоря, что причина катастрофы – в том, как работает вся организация: «[Авиакомпания не была] готова к такому повороту событий. Они не предприняли необходимых мер, чтобы люди работали как команда. В результате второй пилот считал, что ему не позволено, а не то, что полагается по долгу службы остановить капитана и прояснить ситуацию. Вместо этого капитану разрешили переть вперед и всех погубить».

Другой пример – трагедия на Эвересте, которая была ярко описана Джоном Кракаукером в книге «В разреженный воздух». В течение нескольких недель подъема на гору группа медленно приближалась к лагерю, расположенному на большой высоте. Двое руководителей экспедиции, представляющие две крупных компании по организации таких подъемов, Роб Холл и Скотт Фишер, не раз говорили своим клиентам о том, как важно повернуть назад, если они не смогут добраться до вершины к назначенному времени – часу дня. И все же оба этих опытных альпиниста погибли, нарушив свое собственное правило. Трагедия состояла в том, что никто из группы не вмешался, чтобы напомнить этим людям об их же собственных правилах. Оба описанных примера показывают, что иногда, даже когда вы говорите со своим шефом, вам нужно предупредить его о надвигающейся опасности.

В процессе создания поведенческой экономики нам часто приходилось высказываться в присутствии наиболее авторитетных экономистов о том, что гиперрациональные модели оторваны от реальности. Не стану никому советовать рисковать, как я, следуя моему примеру в выстраивании своей карьеры. Я был в необычных обстоятельствах. Мне повезло встретиться с Канеманом и Тверски в нужный момент. Как откровенно признался научный руководитель моей диссертации, мои перспективы как экономиста были не самые радужные: «Мы не возлагали на него больших надежд» – этим все сказано. Когда издержки альтернативных возможностей низки, стоит пойти на риск и высказаться, особенно если путь, по которому вы идете, доставляет вам столько же удовольствия, сколько доставляет мне мой.

Все-таки мы не можем ожидать от людей готовности рисковать, высказывая открыто свое мнение или каким-то другим образом, если эти действия могут стоить им работы. Хорошие руководители должны создать такую атмосферу, в которой сотрудники будут знать, что любое обоснованное решение будет вознаграждено, независимо от полученного результата. Идеальная рабочая атмосфера – это та, в которой сотрудников побуждают наблюдать, собирать данные и высказываться. Те руководители, которые создают подобную атмосферу, рискуют только одним: получить несколько синяков на своем эго. Это ничтожная цена за растущий поток новых идей и снижающийся риск катастрофы.

Хотя временами в этой книге я критиковал экономистов, я все же сохраняю оптимизм в отношении будущего экономики. Особенно меня воодушевляет то обстоятельство, что те экономисты, кто не считают себя бихевиористами, являются авторами нескольких лучших статей по поведенческой экономике, опубликованных за последние годы. Эти экономисты просто проводят тщательную эмпирическую работу и просто дают зернам упасть в почву. Я уже упоминал две таких статьи в этой книге: статью Жюстин Гастингс и Джесс Шапиро о ментальном учете расходов на бензин, а также статью Раджа Четти и его команды об анализе данных по пенсионным сбережениям в Дании. Вспомните, что команда Четти выяснила, что налоговая льгота практически никак не стимулирует рост уровня сбережений. Вместо этого 99 % успеха обеспечивает архитектура выбора, заложенная в пенсионном плане, например предустановленный уровень сбережений – другими словами, ПМФ. Эта статья – одна из многих, в которых Четти и его команда соавторов описывают то, как знание поведенческих моделей может помочь нам лучше понимать социальную политику.

Когда все экономисты откажутся от своих предубеждений и начнут включать важные переменные в свои аналитические модели, даже если рациональная модель считает эти переменные предположительно малозначимыми, тогда поведенческая экономика исчезнет. Вся экономика станет настолько бихевиористской, насколько требуется. А те, кто упрямо держится за воображаемый мир, в котором живут одни Рационалы, поднимут белый флаг вместо невидимой руки.

Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 111