Команды из двух человек: плюсы и минусы
Я уже давно придерживаюсь мнения, что роль генерального директора должны исполнять два человека. Посмотрите на несчастного президента Соединенных Штатов: сколько ему надо успевать делать в течение одного дня или недели. Неудивительно, что наша страна уже 25 лет испытывает кризис лидерства.
Но это не просто.
Эти двое должны дополнять друг друга и прежде всего всецело доверять друг другу. Они оба должны обладать чувством юмора и получать удовольствие от совместной работы. Каждый должен уважать чувства другого не только на словах, но и на деле. Если вы собираетесь сделать то, что может нервировать вашего партнера, вы спрашиваете, не противоречит ли это его убеждениям. Это единственный способ избежать постоянного напряжения в отношениях.
Самая худшая команда из двух человек, которую я наблюдал, пыталась действовать подобно близнецам, хотя, как правило, их разделяли 3000 миль. Они старались информировать друг друга буквально обо всем и заранее. Полагаю, за всем этим стояла идея общей ответственности за ошибки. Но в придачу к огромной трате времени такой метод снижает ответственность. «Да ладно, Бил знал об этом и согласился с этой идеей» вместо «Боже мой, я же здесь один за все отвечаю. Так что надо либо найти способ сделать работу, либо отказаться от нее, пока ситуация не вышла из-под контроля».
Лучшая из виденных мной команд из двух человек исходила из следующей философии: «Ни один из нас не идеален, но наши слабые (и сильные) стороны могут уравновешивать друг друга. Как инь и ян, как мужчина и женщина. Мы предвидим, что сделаем много ошибок, но надеемся, что нам хватит мужества исправить их независимо от того, как глупо мы будем при этом выглядеть. Если мы будем делать все, от нас зависящее: распределять работу, проверять заранее все стратегические решения и информировать друг друга о ежедневных неприятностях (но только после того, как они произойдут) – нам будет хорошо работать друг с другом.
Примеры телефонных разговоров:
1. «Если это не противоречит твоим убеждениям, я собираюсь сделать то-то и то-то…»
2. «Если не возражаешь, я возьму это на себя (задание, возможность, проблему, препятствие). Я дам тебе знать, как справился». Это значит, что я позвоню тебе через неделю, или шесть месяцев, или тогда, когда все закончится. Это не значит, что я каждый день буду направлять тебе отчеты о своих успехах или неудачах».
3. «Нужно это сделать. Сделаешь? Я в этом не силен».
4. «Ты знаешь о …?» «Да, я позабочусь об этом, когда придет время». Или: «Господи! Совсем забыл. Сейчас же займусь этим. Спасибо».
5. «Помнишь, я говорил тебе, что возьмусь за …. Вот что я сделал. А вот что должен был. Это стоило компании столько-то. Что ты об этом думаешь?»
6. В отношении стратегических решений (исправлять которые слишком дорого): «Я подумал над этим вопросом. Есть три пути – вот первый, вот второй и вот третий. У меня нет стопроцентной убежденности, но я склоняюсь ко второму пути».
На этом этапе я бы настоятельно посоветовал говорящему сделать паузу и послушать. Чаще всего ему скажут «Выбор непростой. Делай то, что считаешь нужным» или: «Мне кажется, выбор правильный». Но порой ему придется услышать: «Болван! А как насчет четвертого пути?» Я сэкономил уйму денег, выслушивая подобные реплики, хотя и чувствовал себя несладко при подобном обращении.
Знал я и команды генерального директора из трех человек, когда двое работали в одном месте, а один – в другом. Но не очень хорошо и не очень долго.
Компромисс и царь соломон
Компромисс всегда бывает вынужденным. Он должен быть последним средством. Если два отдела или подразделения не могут решить проблему и приходят с ней к вам, выслушайте обе стороны и, не уподобляясь Соломону, выберите одну или другую. На победившего это накладывает огромную ответственность за выполнение работы.
Договоритесь со своими сотрудниками избегать компромиссов. Научите их выигрывать и проигрывать достойно. Работайте с теми, кто всегда старается победить. Для блага организации важно, чтобы на счету каждого были свои победы.
Если вы уступаете, то уступайте. А если выигрываете, то старайтесь идти до конца так, чтобы ответственность за работу была целиком на вас.
Консультанты по вопросам управления
Эффективный консультант – это театр одного актера. Официальный консультант – истинное бедствие. Он стоит вам кучу времени, денег, деморализует и отвлекает ваших лучших сотрудников и при этом не решает ваших проблем. Такие люди одалживают ваши часы, чтобы сообщить вам, сколько времени, а потом уходят, прихватив их с собой.
Не пользуйтесь их услугами ни при каких обстоятельствах. Даже для того, чтобы заставить замолчать акционеров и директоров. Оно того не стоит.
Многие организации, уже столкнувшиеся с этим, отреагируют на угрозу быстро, взвешенно и эффективно: «Если вы, ребята, не придете в чувство за 30 дней и не станете примером для всех остальных в компании, я звоню в Booze Allen».
Контакты
Многие никак не могут усвоить одно правило: если нужно найти подход к руководителю какой-либо корпорации, звоните ему без всякой подготовки. Объясните, кто вы и о чем хотите с ним поговорить. У вас завяжутся простые, непосредственные отношения.
Распространенной ошибкой является попытка найти общего знакомого или знакомого этого знакомого в совете, банке, инвестиционном банке или в юридической фирме, чтобы он представил вас. Начинаются попутные хлопоты, и заканчивается все, как правило, тем, что посредник поспешно рекомендует вас как бог на душу положит.
Конфликт внутри организации
…это признак здоровья организации – до определенного момента. Хороший руководитель не будет пытаться устранить конфликт. Он попытается сделать так, чтобы на него не тратилась энергия сотрудников (см. «Компромисс и царь Соломон»; «Служебная записка, последняя»; «Пересмотр зарплат: ежегодное совещание»).
