Оказавшись в неприятной ситуации, люди всегда ищут оправдания. Такова природа человека. Мы обвиняем во всем компанию, или других людей, или обстоятельства. Но при этом не анализируем свои действия. Тот, кто хочет быть эффективным руководителем, не должен принимать никаких оправданий. Вам нужно создать такую среду, в которой сотрудники не смогут никого обвинять за то, что оказались в непростой ситуации, – среду, в которой они осознают, что могут изменить положение дел к лучшему и что третьего не дано. Легко думать, что от вас ничего не зависит. В настоящее время это одна из самых серьезных проблем в бизнесе. И чем больше компания, тем острее стоит эта проблема. Кроме того, мы еще больше усугубляем ее, не предлагая людям совершить нечто значимое, не настаивая на этом, не создавая для этого необходимых условий.
Однако для начала придется сделать так, чтобы сотрудники не были чрезмерно сфокусированы на конкретной выполняемой ими работе, поскольку бизнес представляет собой нечто гораздо большее. Бизнес – это еще и возможность решить самые острые социальные вопросы, в частности касающиеся охраны здоровья. Впервые в жизни я столкнулся с тем, что заводские рабочие (даже те, которые только начинают свой трудовой путь) уделяют повышенное внимание дополнительным льготам. Медицинское страхование всегда воспринималось как нечто само собой разумеющееся. Теперь же этот вопрос оказался в центре внимания. Медицинское страхование – одна из статей накладных расходов компании (скрытых расходов, которые люди не всегда видят). Очень важно, чтобы сотрудники знали об этом и внимательно к ним относились. Но как отвлечь их внимание от накручивания гаек на болты и направить на медицинское страхование, если вы в свое время не объяснили им, что это такое, чтобы они понимали суть происходящего?
Подход «Заплатите мне сейчас, а я все сделаю потом»
Люди хотят многого. Они мечтают получать большие премии и иметь дополнительные льготы. Моя позиция в этом вопросе такова: «Отлично, вы можете получить все, о чем просите, но что вы уже сделали для этого?» Многие отвечают, что пока ничего, и даже не пытаются узнать, как это можно сделать. Они желают получить все сразу, а о том, чтобы расплатиться за полученные блага, позаботятся как-нибудь потом. Такое мышление разрушает компании. «Заплатите мне сейчас, а я все сделаю потом» – подобный подход губит одну компанию за другой, поскольку так думают все, от высшего руководителя до простого рабочего. Необходимо занять прямо противоположную позицию: сначала заработайте. В действительности никто не станет возражать против выплаты честно заработанных денег.
«Большая игра в бизнес» позволяет показать людям, почему так важно сначала заработать то, что они хотят получить. Тем не менее нам до сих пор приходится бороться с ментальностью «заплатите мне сейчас, а я все сделаю потом». Данный подход может стать серьезной проблемой для самих сотрудников. Я боюсь проснуться однажды среди ночи от кошмарного сна, в котором говорю: «Хорошо, я дал вам то, о чем вы просили. А теперь мне придется вас уволить». Если вы предоставляете льготы или выплачиваете премии авансом, вы постоянно будете играть в догонялки. Если ситуация в компании ухудшится, вам, возможно, придется каким-то образом компенсировать предоставленные ранее льготы, а это чаще всего делается за счет сотрудников компании. «Большая игра в бизнес» решает и эту проблему. Мы учим своих работников самих о себе заботиться. А одновременно с этим перераспределяем материальные блага, возвращая полученную компанией прибыль создавшим ее людям.
Глава 2
Мифы о менеджменте
СКОРЕЕ ВСЕГО, ВЫ ХОТИТЕ ЗНАТЬ, можно ли играть в «Большую игру в бизнес» в других местах, скажем, в подразделении гигантской корпорации, или на заводе с сильным профсоюзом, или в компании, не предоставляющей сотрудникам акций, где нет грамотной премиальной системы оплаты труда. Для нас Большая игра началась именно в таком месте – в одном из подразделений огромного завода компании International Harvester, расположенного в Мелроуз-Парке. Именно там я в основном научился тому, что знаю об управлении; там же узнал о нем все то, что до сих пор пытаюсь забыть.
В 1970-х годах, как раз в то время, когда я работал на заводе в Мелроуз-Парке, там сложилась, пожалуй, самая тяжелая ситуация среди всех предприятий страны. У нас происходили столкновения на расовой почве, сыпались угрозы убить, жгли портреты, раздавались взрывы, стреляли, процветали словесные оскорбления и физическое насилие – всего не перечислить. Рабочие и менеджеры постоянно враждовали. В компании случалось по две-три протестные акции в год – и это когда дела шли хорошо. В плохие месяцы происходило по две-три забастовки со снижением темпов работы. На каждом углу шептались о том, что завод могут закрыть из-за конфликтов с рабочими. И вот что я вам скажу: в компании было полно неудачников. Я это точно знаю, поскольку был одним из них.
Мой отец, работавший мастером на этом заводе, устроил меня курьером в отдел закупок. Мне тогда исполнилось девятнадцать. К тому времени меня уже исключили из колледжа и католической семинарии за нарушение дисциплины. Я потерял работу в General Motors за игру в покер в рабочее время. Я был непригоден к службе в армии из-за полученной когда-то травмы: меня выбросили через витрину. Поскольку меня отвергли все – церковь, система образования, армия и даже General Motors, – мне казалось, что завод в Мелроуз-Парке – мой последний шанс.
По причинам, которых я до сих пор не понимаю и не могу объяснить, это место оказалось идеальным для меня. За десять лет я сменил десять мест работы и к концу этого периода уже знал о менеджменте достаточно много. Окружающие придумали для меня девиз: «Есть лопата – можно приступать к делу»[4]. Каждый раз, когда требовалось навести где-либо порядок, меня отправляли в самую гущу событий – и приходилось искать выход из сложившегося положения. Самое интересное, что во многих случаях я сам прикладывал руку к созданию той или иной ситуации. Выполняя работу на одном месте, я не знал ничего о последствиях своих действий до тех пор, пока не получал следующее назначение. А затем мне приходилось решать проблемы, в создании которых я принимал непосредственное участие.
