Естественно, что, попав в новый отдел или компанию, человек хочет быстро добиться результатов, показать, на что способен, зарекомендовать себя перед новой командой, коллегами, начальством. Потому что взлетная полоса – все, что было до старта – значения не имеет: репутацию надо зарабатывать с нуля новыми достижениями. И вот тут-то и поджидают самые большие ошибки. Главный совет, который мне не удалось вовремя получить – и по природной торопливости не раз наступить на одни и те же грабли, – не спешить.
Первое, что следует понять, – это в чем, собственно, состоит новая работа. Интервьюируя меня на мое первое место, Г. ориентировался на поддержку продаж – и инсталляции, и поддержка национальных языков возникли позже по мере необходимости. Хотя он, наверно, и предполагал, что мне придется закрывать дыры, возникающие в процессе между техническими вопросами и продажами, но вряд ли сам задумывался о том, где именно они возникнут.
«Что я должен делать?»
Вам рассказали о новой работе на интервью? И еще раз на следующем интервью, и даже на последнем, у высшего начальства? Замечательно – теперь надо убедиться, что ваше понимание соответствует реальности. И дело даже не в том, что многие компании, как погода в Миннесоте, имеют две фазы: две приятные недели «сезона найма» – и весь остальной год. Просто озвученные на интервью обобщения и интерпретации могли не соответствовать реалиям в силу целого ряда причин, от разницы в терминологии до исторически сложившегося распределения функций по отделам. Так что, начав рубить сплеча, вы рискуете либо пропустить важный сегмент работы, либо невзначай «заехать» на чужую территорию. Более того, если вы и ваше новое окружение исходите из разных реалий, то никто за вас не ответит на вопрос «Что тут по-другому?». Ведь это у других «что-то по-другому», а у нас – всегда правильно. Так что придется действовать методами разведки в темноте на чужой планете. Аккуратно ощупывать то, что кажется кустом, и быть готовым к тому, что оно кусается. Разведчик, как известно, ошибается один раз: испорченная вначале репутация или отношения будут долго тянуться следом.
Попав из мелкого регионального офиса в штаб-квартиру – как раз в тот самый дивизион AS/400, в сотни раз превышавший нашу российскую группу по размерам, – я почувствовала себя Алисой в Стране чудес: та же компания, но реалии совершенно другие.
Во-первых, фактически все международные компании имеют в России лишь продажи, сервис и функции, которые их поддерживают, в лучшем случае один-другой отдел разработок. Но все серьезные решения о стратегии на рынке, продуктах, позиционировании, ценообразовании, слиянии компаний принимаются в штаб-квартире. Отделы, которые ими занимаются, редко работают с регионами, а значит, не только отсутствуют в России, но и «не видны» на уровне повседневного взаимодействия с региональным менеджментом. Отсюда, например, во многом идет недопонимание того, что маркетинг занимается куда большим, чем кампаниями по привлечению и удержанию заказчиков. Те, кто работает в продуктовом маркетинге, находятся в головных офисах. Помню свое удивление первым обсуждением дат и условий запуска одного из продуктов, на которые я попала. В стране продаж мы видели запуск только с точки зрения рассказа о новом продукте заказчикам и прессе, то есть его конечную точку. В действительности за выбором времени, цены и позиционирования стоит очень много факторов: анализ конкуренции, тенденций рынка, обучение, готовность самого продукта и десятков систем, которые его поддерживают, от конфигураторов, заказа и поставок до обслуживания и регистрации критических ситуаций.
Во-вторых, за счет большого числа людей и масштаба решаемых задач становится возможной гораздо более узкая специализация.
В-третьих, помимо стандартных терминов английского языка существует еще и корпоративная терминология, к которой приходится привыкать. Первый раз попав «с передовой» в штаб-квартиру, я удивилась тому, сколько людей занимаются «стратегией». Чуть ли не каждый второй имел слово «стратегия» в названии должности. Мне казалось, стратегия битвы требует от силы пару человек: куда стрелять и с какого фланга заходить – ключевые сегменты рынка, альянсы и вложения. Оказалось, что под стратегией в американской корпорации подразумевают все планирование, от долгосрочного и стратегического в привычном понимании до планирования рекламных кампаний, системы оплаты труда работников отдела продаж или обучения на следующий месяц. С этой точки зрения большинство «штабных» бизнес-функций относится именно к «стратегическим» – в отличие от выполнения или внедрения (execution), то есть непосредственного исполнения, в странах, где компания ведет бизнес. А потому «стратегию для развивающихся рынков» можно интерпретировать по-разному. С одной стороны, к ней относятся решения о том, в какие рынки инвестировать, где открывать филиалы и какие продуктовые линии продвигать. А с другой, в краткосрочном варианте, она определяет планы обучения персонала, маркетинговые или академические программы.
