Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 46
Закономерно, что политика улучшения качества жизни положена в основу приоритетов государственной власти: 2008 год был объявлен Годом здоровья, 2010 год – Годом качества. Необходимость предотвращения потерь трудовых ресурсов по причине заболеваемости, инвалидности и преждевременной смерти продиктовала озвученную Главой государства задачу формирования ценностной установки здоровья как фактора, влияющего на успешность профессиональной деятельности, так же как и ценностной установки на качественное образование для исключения генерации «здоровых калек». При этом управленческое регулирование качества жизни – целенаправленное воздействие на политические, экономические, социальные и культурные процессы, его определяющие, то, что впоследствии оценивается различными рейтингами положения государства в мире, например проводимый ООН рейтинг развития человеческого потенциала (ИРЧП). Величина ИРЧП для каждой страны показывает, какой путь ей еще предстоит пройти для достижения некоторых поставленных целей: средней продолжительности жизни в 85 лет, доступа для всех к образованию и достойному уровню жизни и т. д.
Приоритетность роли руководителя является значимой при рассмотрении человеческого капитала. Для успешного функционирования организации, обеспечения ее конкурентных преимуществ необходимо осуществлять постоянные финансовые вложения в человеческий капитал, в том числе и в профессиональное здоровье. В Рекомендациях Международной организации труда (МОТ) 2004 г. «О развитии людских ресурсов: образование, подготовка кадров и непрерывное обучение» подчеркивается, что государство обязано побуждать работодателей частного и государственного секторов к использованию передовых практических методов развития людских ресурсов. Эффективность здоровьесберегающей стратегии организации, инициированная руководителем, определяется использованием стратегии на всех уровнях организационного устройства, доверием к ней со стороны персонала. В идеале модель защиты здоровья должна быть частью общей организационной системы и использоваться постоянно как персоналом, так и руководством. Процесс становления модели нелегкий, требует затрат, взаимопонимания создателей модели и тех, кто внедряет ее в практику.
Можно выделить основные моменты, ограничивающие активность здоровьесберегающих стратегий в организациях нашей страны.
1. Большинство руководителей заняты ежедневными проблемами, требующими немедленного решения, и не посвящают свое время анализу ситуации со здоровьем организационной среды либо рассматривают ее в частностях при возникновении соответствующих проблем, а не в глобальном варианте.
2. В организациях отсутствует система сбора и анализа объективных данных о состоянии здоровья руководителя, сотрудников, среды в целом, в то время как эти данные должны накапливаться и трансформироваться в динамике в полную картину здоровья организационной среды. При этом необходимо вкладывать средства в современные технологии, которые не зависят от человеческого фактора, во избежание потери, некорректного сбора и анализа данных, сбора лишних, неактуальных данных и т. д. А для этого нужны средства.
3. Недостаточен уровень валеологической культуры руководителя, отсутствует понимание экономико-социальной значимости здоровьесберегающей деятельности либо имеет место «фабричный» подход к ее реализации без учета личности потребителей.
4. Используются искаженные модели здоровьесберегающей деятельности. В ряде организаций руководители применяют однобокие искаженные модели здоровьесбережения, направленные на развитие либо медицинского обеспечения, либо физического влияния на организм (посредством проведения только спортивно-массовых мероприятий). Игнорируется личностно ориентированный подход, роль социальных взаимоотношений (социальная поддержка и поощрение), используется только механический принцип воздействия.
5. Здоровьесберегающая среда требует финансовых затрат. Кроме необходимости осуществлять поиск источников финансирования важно уметь соотносить затраты и выгоду. Финансирование должно быть соразмерно качеству здоровьесберегающей деятельности и отдаче персонала.
6. Недостаточная компетентность руководства в вопросах здоровьесбережения. Эффективность модели здоровой организационной среды определяется грамотностью анализа и принятия управленческих решений. Процесс управления организацией с валеологической доминантой подразумевает:
● принятие управленческих решений на основе объективной информации о состоянии всех участников процесса управления (здоровье, развитие, работоспособность и т. д.) и организационной среды;
● целеполагание с учетом принятых валеологических стандартов и организацию их достижения;
● управленческий контроль за темпами прироста различных показателей здоровья и физиологической стоимости работы;
● коррекцию отклонений от первоначального плана по результатам контроля.
7. Модель здоровьесберегающей деятельности должна быть современной и индивидуальной для каждой организационной среды в зависимости от ее особенностей. Быстрота течения процессов, смена персонала, организационной политики, динамика показателей здоровья сотрудников, совершенствование технологий здоровьесбережения требуют оперативности в построении модели здоровьесбережения (чем дольше она строится в каждой организации, тем менее адекватной будет). При этом инструментарий (здоровьесберегающая деятельность) должен подбираться только после построения модели и системы организационного здоровьесбережения.
Преодоление указанных трудностей при растущем интересе со стороны руководителя к развитию системы защиты здоровья управляемого персонала позволит создать вариативные модели здоровьесберегающей стратегии, обладающие большим потенциалом для «оздоровления» конкретной организационной среды. Своевременность, успешность и грамотность реализации административных актов зависит от того, насколько сами управленцы открыты к решению этих проблем, насколько приоритетна для них ценность здоровья. Мотивированность повышается, если руководитель оценивает здоровье управляемого персонала через призму личного отношения к вопросам здоровья и здорового образа жизни. В идеале валеологическая модель мотивированного руководителя предполагает:
● достаточную степень компетентности в области здоровья, знания основных факторов риска и антириска, роли здоровья в обеспечении эффективной жизнедеятельности и долголетия (на когнитивном уровне);
● оптимальный уровень тревожности по отношению к здоровью, умение ценить хорошее здоровье и наслаждаться им (на эмоциональном уровне);
● высокую значимость здоровья в индивидуальной иерархии ценностей, сформированность мотивации к здоровьесбережению и здоровьесозиданию, высокую степень соответствия действий требованиям здорового поведения (на мотивационно-поведенческом уровне);
● соответствие самооценки физической, психической и социальной составляющих индивидуального здоровья (на интеллектуальном уровне);
● развитие организационной культуры на основе валеологической доминанты как фактора, способствующего повышению эффективности профессионального взаимодействия сотрудников;
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 46
