Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 89
Несмотря на все вышесказанное, крупные компании далеко не глупы. Они осознают свои структурные недостатки, и многие пытаются их исправить. Например, одним из первых шагов Ларри Пейджа после вступления в должность генерального директора Google в апреле 2011 года стало устранение множества управленческих слоев и «уплощение» организационной структуры. Аналогичные усилия были предприняты в китайской транснациональной корпорации Haier, а также во множестве других крупных компаний. Однако такое «уплощение» структуры, хотя и дает хорошие результаты во многих случаях, является лишь временной мерой, поскольку общее количество сотрудников вкупе с инерцией и сопротивлением изменениям, как правило, остаются прежними.
Кроме того, такая тенденция наблюдается не во всех отраслях. Одной из отраслей, которая – на наш взгляд, во вред самой себе – движется в противоположном направлении, является фармацевтическая индустрия. После того как к 2012 году она исчерпала бо́льшую часть потенциала легкодоступных «блокбастеров» (так называются лекарственные препараты, приносящие своим владельцам более 1 млрд долларов годового дохода)[1], вместо того чтобы начать разделение на более мелкие и гибкие единицы, крупные фармацевтические компании решили пойти по пути консолидации и слияния, чему была несказанно рада Уолл-стрит. Мы же уверены, что увеличение размеров приведет к дальнейшему снижению гибкости фармацевтических компаний и сделает их уязвимыми перед прорывными изменениями.
О масштабах надвигающихся перемен можно судить по случаю с подростком Джеком Андрака, который в 14 лет в одиночку разработал инновационную методику ранней диагностики рака поджелудочной железы стоимостью всего 3 цента. Он изобрел тест, который в 26 000 раз дешевле, в 126 раз быстрее и в 400 раз чувствительнее, чем все прежние методы диагностики. Фармацевтическая промышленность не знает, что делать с Джеком и другими вундеркиндами, которые сегодня начинают появляться по всему миру и ставить под угрозу существование великих компаний и устоявшихся отраслей. Такие молодые гении привносят экспоненциальное мышление в наш линейный мир, и ничто не в силах остановить их.
Возвращаясь к истории противостояния Navteq и Waze, мы надеемся, что вы ясно поняли новое правило игры: традиционное линейное мышление не работает в новом экспоненциальном мире. Проще говоря, оно не может с ним конкурировать. Салим Исмаил знает об этом не понаслышке. В 2007 году он начал работать в компании Yahoo, которая, несмотря на свое реноме в сфере интернет-технологий, продолжала использовать классическую линейно-матричную организационную структуру. Каждый раз при запуске нового продукта или обновлении существующего команде приходилось преодолевать целый ряд «пропускных пунктов» – брендинг, юридические аспекты, аспекты приватности, связи с общественностью и т. д. Каждый из этих шагов занимал несколько дней или даже недель, так что к тому моменту, когда продукт доходил по потребителей в интернет-пространстве, было уже слишком поздно; какой-нибудь стартап уже закреплялся в этой нише. Салим убежден, что одна из главных причин неудач Yahoo кроется в том, что организационная структура компании не соответствует требованиям этой высокодинамичной отрасли.
Yahoo не единственная, кто сталкивается с подобной проблемой. Даже могущественная Google болеет этой болезнью. Потребовалось два года и огромные усилия, чтобы выпустить на рынок Google+. Несмотря на то, что продукт был блестяще реализован, к моменту его запуска летом 2011 года Facebook имела почти непреодолимое превосходство в этой сфере.
Как было сказано в 1-й главе, такие темпы изменений вряд ли замедлятся в ближайшее время. На самом деле закон Мура обещает, что они будут продолжать ускоряться, причем экспоненциально, по крайней мере в течение следующих нескольких десятилетий. А учитывая перекрестное влияние друг на друга различных технологий, масштабы изменений, которые мы наблюдали за последние полтора десятилетия, померкнут по сравнению с тем, что нас ожидает в следующие 15 лет.
Интернет-компании уже коренным образом трансформировали сферу рекламы и маркетинга, мир газет и издательского дела, а также кардинально изменили способы коммуникации и взаимодействия между людьми. Отчасти эти изменения стали возможны благодаря тому, что стоимость распространения продуктов и услуг, особенно если они могут быть переведены в цифровую форму, упала почти до нуля. Раньше для запуска компании в сфере ИТ требовались миллионы долларов на покупку серверов и программного обеспечения. Теперь благодаря Amazon Web Services (AWS) это стоит гроши. И подобное можно увидеть в любой отрасли современной экономики.
Опыт и здравый смысл подсказывают нам, что невозможно коренным образом трансформировать организацию – и ускорить ее темпы работы до гиперскоростей – без фундаментального изменения ее природы. Именно поэтому в последние несколько лет начала появляться новая организационная модель, соответствующая характеру сегодняшних изменений. Мы называем эту модель «экспоненциальной организацией», поскольку она представляет собой структуру, которая лучше всего подходит под требования ускоряющегося, нелинейного, подключенного к интернету нового мира. И если ведущие традиционные компании могут достичь только арифметической прогрессии в соотношении «вложения/отдача», то ЭксО способны выйти на уровень геометрической прогрессии благодаря паттерну экспоненциального роста, присущему основанным на информации технологиям.
Для достижения такой масштабируемости новые экспоненциальные организации, такие как Waze, выворачивают традиционную организацию наизнанку. Вместо того чтобы владеть активами или рабочей силой и получать инкрементальную отдачу на эти активы, ЭксО используют для достижения своих целей внешние ресурсы. Как правило, такие компании имеют очень небольшой штат постоянных сотрудников и минимум активов, что обеспечивает им максимальную рентабельность и гибкость. Они привлекают к участию своих клиентов и задействуют онлайновые и офлайновые сообщества буквально во всех аспектах своего бизнеса, включая создание новых продуктов. Такие компании умело используют существующие и возникающие инфраструктуры, но не пытаются владеть ими. И они растут с невероятной скоростью именно потому, что не стремятся владеть рынком, а используют его – привлекают к участию или заставляют работать на себя (как вам больше нравится). Хорошим примером является блог-платформа Medium, которая произвела переворот в журналистском бизнесе, предложив пользователям самим писать статьи и публиковать их онлайн.
Мы убеждены, что ЭксО превзойдут традиционные линейные организации в большинстве сфер деятельности, поскольку они в полной мере используют преимущества информационно обусловленных внешних факторов, недоступных для старых структур. Эта способность дает им возможность расти быстрее – шокирующе быстрее, – чем их линейные аналоги, и экспоненциально ускорять рост.
Трудно сказать, когда именно возникла новая организационная форма. Отдельные аспекты ЭксО существовали на протяжении нескольких десятилетий, но только в последние годы эта модель начала играть роль. Если бы нас попросили назвать официальную дату рождения ЭксО, мы бы назвали март 2006 года, когда Amazon запустила свою службу Amazon Web Services и предложила недорогое «облако» для малого и среднего бизнеса. Начиная с этого дня стоимость управления центрами обработки данных переместилась из категории капитальных вложений в категорию переменных затрат. Сегодня почти невозможно найти стартап, который бы ни пользовался сервисами AWS.
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 89
