Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 40
В тех редких случаях, когда один из нас делает работу не безупречно, мы страдаем от этого все: страдает клиент, вынужденный по нашей вине снова ремонтировать машину; страдает автоцентр, потому что его репутация тускнеет, плюс мы не получаем денег за эту работу и при этом несем убытки: ведь мы должны оплачивать тепло, электричество, воду, помещение, налоги все время, пока делаем повторный ремонт; страдает и сам виновник возврата — он переделывает свою работу бесплатно. (Это справедливо: раз компания не получила оплаты за неправильную работу, то и человек, ответственный за это, не получает ничего.)
Каждый возврат обсуждается на наших утренних встречах по качеству, и руководитель проштрафившегося техника обязательно поговорит с ним. Так что мастер будет знать, что работа вернулась и почему это произошло.
Иногда, конечно, вины техника нет — ведь даже новая лампа может перегореть через сутки. Я сам работал контролером и выпустил много машин, которые были прекрасно отлажены на момент выхода из гаража, но потом возвращались по разным причинам. Однако клиенту нет никакого дела до причин проблемы и числа проверяющих. Если работа сделана плохо, он просто пригоняет машину обратно.
Итак, вне зависимости от наших усилий проблемы будут возникать. Это неизбежно. Мы все люди и делаем ошибки. И, несмотря на все программы гарантий качества, производители будут иногда выпускать дефектные продукты.
Но вместо того, чтобы пожимать плечами и говорить: «Ну что тут поделаешь, ошибки будут всегда», мы отслеживаем, какая работа должна быть переделана, и после ее исправления пытаемся устранить те недостатки в нашей системе, которые позволили выйти браку.
Процесс должен идти правильно, а работник должен иметь необходимые знания и поддержку. Это важно. Мы давно обнаружили, что, если только реагировать на проблемы, качество страдает. Конечно, нужно устранить последствия некачественного ремонта, но если этим и ограничиться, подобная проблема будет повторяться раз за разом. Более целесообразно найти причину ее возникновения (мы проводим так называемый анализ корней причин) и исправить процесс один раз и навсегда.
После идентификации проблемы мы классифицируем ее по типу работы и по занятым в ней техникам и мастерам. Затем ищем общие признаки. Получаем ли мы жалобы, к примеру, по поводу всех починенных нами инжекторов? Если это так, то когда наши техники последний раз прошли тренинг по их ремонту?
Возможно, все жалобы приведут к одному мастеру. Возможно, он диагностирует проблему неправильно при каждом обращении клиента.
Вот пример. У нас был техник, который прекрасно работал, но с одним исключением: каждый раз возникали проблемы с отремонтированными им инжекторами. Конечно, можно продолжать повторно чинить эти инжекторы каждый раз, когда клиент на них пожалуется. А можно попытаться устранить причину проблем. В нашем случае решение лежало на поверхности: оказалось, что этого техника не учили, как правильно ремонтировать инжекторы, и мы просто показали ему, как это делается. Как говорит Деминг, вы можете знать только то, что вы знаете.
Кроме того, мы научились отслеживать ошибки и в отделе продаж. Например, мы просим персонал передавать покупателю каждую машину с полностью заправленным баком и сразу назначать дату первого обслуживания. Если мы обнаруживаем, что эти вещи не были сделаны, мы знаем, кто именно разочаровал клиента, и знаем, с кем конкретно надо будет поговорить.
Если «благодаря» проблеме вы исправили систему — значит, она смогла сослужить вам и добрую службу.
Основные выводы
— Если у вас есть контролеры, избавьтесь от них. Контролеры не улучшают качества.
— Не платите людям дважды за одну и ту же работу. Никто из вас — ни компания, ни работник — не должен получить денег за работу, которую приходится переделывать. Превосходное обслуживание и гарантии качества строятся на партнерстве.
— Говорите об ошибках. Учитывайте каждую работу, которую пришлось переделывать. Как только появляется ошибка, исправляйте ее. Потом ищите ее причины.
— Проводите ежедневные совещания по качеству — чтобы иметь возможность обсудить проблемы. Эти совещания должны посещать не только руководители. Пригласите людей, непосредственно выполнявших работу и общавшихся с клиентом. Обычно именно они хорошо знают, что происходит.
— Ищите общие признаки. Собирайте достаточно информации, чтобы выявлять тенденции и проблемные области.
Глава 7
Увольте менеджеров, отвечающих за отношения с клиентами
Как только вы избавитесь от своих контролеров, вы можете также уволить сотрудников, занимающихся отношениями с клиентами. Обслуживание клиентов — слишком важная штука, чтобы оставлять его департаменту «отношений с потребителями».
Заниматься обслуживанием клиентов должны все. Клиенты судят о сервисе по каждому человеку, с которым им приходится взаимодействовать. Если кассир груб или продавец не хочет помочь, клиент думает, что он получает ужасный сервис — вне зависимости от того, насколько дружелюбны, теплы и готовы помочь сотрудники отдела отношений с клиентами. И он прав! Его действительно ужасно обслужили.
Сотрудники, общающиеся с клиентами, должны иметь полномочия для решения их проблем.
Здесь возникает интересный вопрос. Есть старая техасская поговорка: «Лучшее удобрение — след ноги фермера». Это значит, что лучший способ гарантировать правильный ход дела — присутствие фермера (то есть в нашем случае — хозяина) в любом контакте с клиентом. И это, конечно, единственный способ гарантировать отличное обслуживание. Кто лучше хозяина может добиться того, чтобы о каждом клиенте позаботились?
Проблема такого подхода очевидна. Если хозяин собирается общаться с каждым клиентом, бизнес никогда не вырастет за пределы того, что может сделать один человек. Чтобы расширить аналогию — фермер не сможет управлять более чем одной фермой.
Представляется, что более эффективной для фермера (босса) будет ситуация, когда каждый его сотрудник является представителем по обслуживанию. Скажите всем в компании: «Если у клиента есть проблема — решите ее. Если не можете решить, позовите своего менеджера. Если он не может справиться, вызовите генерального директора, но добейтесь, чтобы проблема была решена. Немедленно».
Эту концепцию нелегко принять, особенно если вы работаете в большой организации. Когда General Motors начала программу обслуживания клиентов, в одном из ее пунктов было сказано, что в каждом автоцентре, торгующем их машинами, должен быть менеджер по отношениям с клиентами. Однако мы решили не заводить такой должности. Почему?
Сама по себе идея иметь департамент по отношениям с клиентами неплоха. Это показывает вашу заботу о клиентах и о людях, которые ведут с вами бизнес. Но если вы не будете иметь отдельного департамента, вы можете позаботиться о клиентах более эффективно, а ваши сотрудники станут от этого более счастливыми. Мы спорили об этом с GM многие годы.
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 40
