Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
На другом участке вода, которую распыляют ученики, стекает в бутылки у подножия стены. По уровню воды в разных точках ученик может определить, нанесено ли на поверхность нужное количество краски. Задача – равномерно нанести краску на стену, не выходя за пределы допустимых отклонений. Потренировавшись, ученик дергает шнур андон, чтобы подозвать тренера, который проверяет его работу. (В производственной системе Toyota андон используется членами команды, чтобы позвать на помощь. Новичков приучают использовать этот инструмент в процессе подготовки.) Ученик должен правильно выполнять задачу, соблюдая нормы времени. Лишь когда его умения подтверждены официально, он может переходить к изучению следующей операции. Обычно сдать экзамен с первой попытки не удается, и, выслушав замечания тренера, ученик продолжает практиковаться.
Хорошо продуманный стандартизированный процесс подготовки позволил Toyota сократить время обучения. В основе данного подхода лежит метод производственного инструктажа, о котором пойдет речь далее. Главный принцип производственного инструктажа – обучить новичка ключевым аспектам работы и помочь ему добиться высокого мастерства. Так, при обучении покраске ключевыми аспектами являются толщина и равномерность слоя краски. Метод, который используется для освоения техники покраски, уникален. В Toyota изобрели способ, который позволяет измерить количество распыляемой воды и оценить качество работы. Разумеется, этот метод используется лишь в процессе предварительной подготовки, а итоговая проверка проводится при покраске настоящего автомобиля, однако подобные упражнения для отработки «базовых навыков» ощутимо сокращают продолжительность обучения.
Мастерство приходит с опытом, а обучение базовым навыкам в производственном центре, дополняющее производственный инструктаж, помогает новичкам быстрее освоить необходимые навыки. Кроме того, в Джорджтауне пройти обучение в производственном центре обязаны лидеры команд и лидеры групп. При желании такое же обучение могут пройти и квалифицированные рабочие. Интересно, что почти все опытные лидеры и члены команд, которые прошли курс обучения, находят его весьма полезным. Все они в свое время освоили методы, которые дают результаты, но далеко не всегда являются оптимальными. Нечто подобное чувствует опытный игрок в гольф, который берет уроки у профессионала. Техника свинга игрока со стажем меняется со временем, и далеко не всегда в лучшую сторону. Профессиональный инструктор, понаблюдав за игроком, помогает ему исправить ошибки, а значит, улучшить технику и результаты игры в целом.
Модель системы «Люди» в Toyota
В Toyota обучение и развитие членов команды (всех сотрудников) – составляющая системы «Люди». Сущность этой системы – развитие персонала, которое включает умение привлекать одаренных людей и делать их полноценными носителями культуры Toyota. Начав с освоения отдельных операций, они в конечном итоге переходят к непрерывному совершенствованию процесса. Благодаря организационным процессам и методам руководства на всех уровнях организационной иерархии работают квалифицированные, ответственные сотрудники. Одна из версий системы «Люди» в Toyota представлена на рис. 2.2[25 - Источник: Mike Hoseus, Center for Quality People and Organizations.].
Как и во всех остальных аспектах дао Toyota, здесь нет чрезмерно сложных составляющих. Однако в совокупности эти компоненты работают как единая сложная система, требующая огромного труда и напряжения сил даже от Toyota. Организационная культура дао Toyota – весьма обширная тема[26 - Более подробно социокультурная система Toyota рассматривается в книге «Культура Toyota» (Toyota Culture), написанной Джеффри Лайкером при содействии Center for Quality People and Organizations.]. Мы обращаемся к ней лишь для того, чтобы поместить тему развития талантов в более широкий контекст.
Модель системы «Люди» напоминает о том, что бережливое производство не сводится к технологии эффективного производства продукции. При бережливом производстве мы оцениваем поток создания ценности при изготовлении продукта, чтобы выявить и устранить потери. Под потоком создания ценности мы понимаем последовательность операций, каждая из которых добавляет ценность для потребителя. Потери не добавляют ценность, но увеличивают затраты. Но кто устраняет потери? Люди творчески осмысливают происходящее и непрерывно совершенствуют поток создания ценности при производстве продукта. Задумайтесь о том, как вы развиваете своих людей, и спросите себя: часто ли вы предпринимаете шаги, которые помогают сделать людей лучше? Этапы потока создания ценности в процессе развития людей отражают важнейшие культурные ценности Toyota – непрерывное совершенствование и уважение к людям. Поток создания ценности в процессе развития людей призван воспитывать заинтересованных и преданных сотрудников, которые принимают горячее участие в судьбе компании.
Схема данного потока создания ценности такова: привлечь подходящих людей, отобрать лучших и нацелить их на дао Toyota. Следующий этап – познакомить их с различными специальностями и организовать обучение и наставническую помощь на рабочих местах (именно здесь применяется производственный инструктаж). Когда работник овладеет своей специальностью, встает другая задача – поощрять личную и групповую инициативу и стараться рационализировать методы работы. При этом чрезвычайно важно, чтобы рядом был чуткий и внимательный руководитель. На четвертом этапе основное внимание уделяется профессиональному росту, возможности разделить профессиональные успехи с семьей и упрочению связей с социумом. Все аспекты этого хорошо продуманного процесса развития поддерживаются организацией, которая поощряет ответственное отношение к делу и стремится к непрерывному совершенствованию.
Модель системы «Люди» показывает, что Toyota требует от своих сотрудников не только высокого профессионализма, но и активного и заинтересованного участия в работе компании. Производственная система Toyota нацелена на выявление проблем, а система «Люди» призвана привлекать людей, которые готовы и способны их решать. Участию в этой работе способствуют вспомогательные процессы. Впрочем, тема данной книги не система «Люди» в целом, а лишь те аспекты потока создания ценности, которые позволяют людям освоить специальность и стать мастерами своего дела.
Основные принципы обучения актуальны при развитии талантов
Поскольку наша книга посвящена формированию профессиональных навыков, важно понимать разницу между освоением таких навыков и воспитанием широко образованного сотрудника. Несомненно, чтобы успешно выполнять свою работу, необходимо освоить профессиональные навыки. В Toyota работник должен не только освоить базовые профессиональные навыки, но и участвовать в других видах деятельности – совершенствовать коммуникативные навыки, развивать лидерские способности, заниматься планированием, разрабатывать новые методы и процедуры, проектировать новые изделия или решать проблемы на своем участке работы.
В названии книги Майка Моррисона, декана Университета Toyota (University of Toyota) в составе Toyota Motor Sales, – «Обратная сторона визитки» (The Other Side of the Card) – содержится метафора, напоминающая об уникальности каждого человека. Личность не исчерпывается должностью, указанной на визитке. На обратной стороне визитки может значиться «Провидец», «Отважный капитан», «Спец по филигранной работе», «Генератор идей», «Затейник». Такие эпитеты отражают таланты, которые остаются нереализованными в повседневной рутинной работе. Говоря о «таланте», мы имеем в виду уникальные способности, которые определяют человека как личность. Однако каждому из нас приходится выполнять основную работу, и чтобы делать это наилучшим образом, тоже нужен соответствующий талант.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
