Ознакомительная версия. Доступно 4 страниц из 16
Руководство и работники едины в своем заблуждении относительно друг друга
Ожидания руководства:
• Чтобы все работало, как часы; каждый знал, что делать, и выполнял свою работу качественно.
• Чтобы уважали руководство.
• Чтобы выполнялись все поручения.
• Чтобы не устраивали забастовок.
• Чтобы были инициативны и ответственны.
• Чтобы сотрудники болели за дело.
• Быть уверенным, что сотрудники не подведут в нужный момент.
• Чтобы были честны, порядочны.
• Чтобы хотели делить с компанией не только успехи, но и риски.
Ожидания сотрудников:
• Чтобы в коллективе царила доброжелательная атмосфера.
• Чтобы не было авралов.
• Чтобы было взаимодействие и взаимопонимание с руководством.
• Они хотят гордиться компанией.
• Чтобы их уважали коллеги и руководители.
• Чтобы признавали их значимость и их усилия, т. е. нуждаются в одобрении.
• Стремятся к творческой работе и личному вкладу в достижение фирмы.
• Хотят, чтобы к ним относились как к личностям, а не как к винтикам.
Расхождение ожиданий равносильно расхождению в показаниях компаса. Каждый идет в свою сторону и злится на того, кто идет в другую.
Талантливый лидер выявляет и учитывает ожидания сотрудников, обычный менеджер даже не задумывается об этом.
Хорошие кадры выращиваются в хорошем «грунте» и при хорошем уходе
Для создания хорошего грунта в организациях принято:
• Нанимать людей только с хорошей репутацией. Брать на работу людей с бесчестным прошлым или подмоченной репутацией — большой риск.
• Устанавливать не столько строгий регламент, сколько договариваться о правилах ответственного поведения и доводить их до сведения всех сотрудников, выражая уверенность, что каждый сотрудник осознает свою ответственность перед фирмой.
• Безответственные действия наиболее вероятны тогда, когда менеджеры теряют контакт с работниками. Отсюда следует правило: менеджеры не должны уклоняться от каждодневных контактов с работниками.
• Менеджеры должны сами выступать ролевыми моделями. Если ответственность нечто большее, чем пустые слова, то старший менеджер обязан выработать ролевые модели, которые бы воплощали ожидания, предъявляемые к их поступкам.
• В фирме сохраняется специализация и одновременно проводятся общие собрания, чтобы раскрыть цели и смысл всех общих действий.
Если вы разделяете эти правила и принципы, можете прибавить себе баллы в оценке собственной талантливости.
Чтобы ваши сотрудники научились слаженно работать, введите обязательные тренинги. Лучше всего подойдет забивание гвоздей с повязкой на глазах.
А если серьезно, то почти любую команду нужно учить:
1. Совместному участию в принятии решений и правилам консенсуса.
2. Законам и правилам открытого общения и разрешения конфликтов.
3. Разграничению полномочий. Выполнение задачи командой начинается с разработки конкретных шагов, четко сформулированных для каждого члена.
4. Совместному руководству. Формальный руководитель время от времени и в зависимости от обстоятельств, необходимости и квалификации членов команды может передавать свои функции другим.
5. Рефлексии. Команда время от времени оценивает успешность своей работы, тактику работы и факторы, которые ей мешают.
6. Законам системного мышления.
Если вы готовы инвестировать только в технологические тренинги для персонала, вы пока не проявляете признаки и мышление талантливого лидера. Если вы готовы инвестировать уже в вышеназванные тренинги и семинары, вы проявляете явную талантливость как лидер.
4. Оргпроектирование и делегирование
Люди похожи на слова или шахматные фигуры. Если их не поставишь на свое место, они теряют свое значение
Правильно ориентированной является та организация, в которой:
• личностные интересы не противоречат интересам коллектива и личностные цели совпадают с организационными целями;
работник не чувствует дискриминации;
работник ощущает признание своего труда;
работник имеет возможность реализовать свои таланты, способности и ключевые компетенции;
работник понимает все требования, которые предъявляет к нему организация;
работник имеет возможности для своего карьерного, профессионального и личностного роста;
работник удовлетворен физическими и психологическими условиями труда;
работник понимает свои задачи и критерии оценки своего труда;
работник не ощущает деструктивной угрозы своему здоровью, жизни и будущему.
А теперь честно ответьте, много ли таких организаций вы видели?
И почему руководители имеют страсть к подрывной деятельности в собственной организации:
• по глупости;
• по незнанию;
• или по склонности к суициду?
И отдельные таланты могут создавать мутантов
Если у вас наблюдаются следующие симптомы:
1) каждый отдел или секция, похоже, хотят стать отдельной империей;
2) что касается частей организации, то все выглядит как в басне про лебедя, рака и щуку;
3) менеджеры имеют тенденцию наблюдать только за работой своего отдела и не приветствуют сотрудничество с другими;
4) деловые встречи редко бывают продуктивны, решения принимаются за минуты, а встречи отнимают часы;
5) так много споров, что они становятся деструктивными;
6) общения между отделами скорее похоже на вражду, чем на сотрудничество;
7) отделения постоянно воюют друг с другом и нарушают работу других;
В этом случае можно предположить, что у вас плохо поставлена работа по вопросам координации и взаимодействия между подразделениями, командопостроению, внутрифирменной ком муникации и информационного обмена.
Недостаточно ставить правильные цели, важно их согласовать
Специализация без координации приводит к катастрофам. При чрезвычайных происшествиях, если милиция не согласовывает свои действия с пожарными, то дополнительные потери и трагедии неизбежны. А чем отличается организация? Разве что масштабом катастроф, и только.
Ознакомительная версия. Доступно 4 страниц из 16
