Важнейшее качество хорошего менеджера – решимость грудью встречать любые плохие новости, самому искать встречи с ними, а не прятать голову в песок. Настоящий менеджер сначала выясняет, что плохо, а уже после – что хорошо.
Билл Гейтс, один из создателей MicrosoftЗа любым великим успехом гонщика стоит слаженная работа команды. Механики, инженеры, тестовые пилоты, менеджеры – все вносят вклад в победу. В раллийных гонках особую роль играет штурман. Обывателю, наблюдающему за гонкой по телевизору, может показаться, что он просто сидит рядом с водителем, уткнувшись в бумаги. Что он просто их читает, иногда говорит, куда поворачивать.
На самом деле штурман – мозг экипажа. Чемпионка России и призер этапа чемпионата мира по ралли, штурман Анна Завершинская говорит: «Штурман – “серый кардинал”. По сути, ты управляешь и тем, кто сидит слева, и автомобилем одновременно». Но это в гонке. А до старта штурман проводит мощную подготовительную работу: изучает правила соревнований, разбирается в судейских документах, рассчитывает скорость. Штурман составляет рабочие документы: маршрутный лист, таблицу средней скорости и т. д. и при необходимости общается с судьями. Штурман вообще берет на себя решение огромного пласта вопросов.
В кризис я рекомендую держать под рукой опытного профессионального штурмана – то есть кризис-менеджера. Когда рынок растет, ГЕНдиректору или топ-менеджеру требуется определенный набор навыков. Нужно захватывать рынки. Набирать новых продавцов и давать больше рекламы. Усиливать производство. Покорять сердца и умы клиентов. Обгонять конкурентов.
Когда пожаловал кризис, компания меняет тактику и стратегию – переходит к хирургической операции под названием «антикризисный менеджмент». И подобно тому, как из пилота вряд ли без серьезной подготовки получится хороший штурман, не каждый менеджер может сразу, едва возникнет такая необходимость, стать антикризисным.
Некоторые справляются. Бывает даже, что компания взращивает внутри себя кризисного менеджера. Конечно, так его никто не называет, для всех он просто руководитель, ГЕНдиректор, в крайнем случае – менеджер по рискам. Кому хочется в мирное время иметь в компании должность с неблагозвучным названием «кризисный»?! Но если такой человек есть (как бы его ни называли), он идеально разбирается в устройстве организации, знаком с сотрудниками, поставщиками, знает план развития и видит стратегические ошибки. Этим он и ценен.
Однако лично я приверженец другого подхода. Я убежден, что кризисный менеджер должен быть «внешним». Выучить внутреннюю кухню организации – дело нескольких недель. А вот привнести в нее новый взгляд – бесценно.
У меня есть коллеги, которые были замечательными управленцами, под их руководством компании росли как на дрожжах. Но в кризис они разорялись, поскольку не могли вовремя перестроить мышление и, следовательно, свои действия по управлению бизнесом. Менеджер, ведущий компанию в наступление, и менеджер, которому приходится держать компанию в обороне, – это две принципиально разные профессии.
Стать эффективным антикризисным менеджером управленцу часто мешает «человеческое, слишком человеческое». Представьте: зрелая команда, люди проработали вместе 10, 15, 20 лет. Но вокруг лютует кризис, и необходимы жесткие решения. Собственник или ГЕНдиректор невольно примеряет будущие человеческие страдания сотрудников на себя. Он не может никого уволить и впадает в ступор. Тем самым он губит компанию.