Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Это стало переломным моментом. Дэвид и его команда отпраздновали кончину вечной мороки с факсами, ставшую символом того, что процесс изменений перестал быть улицей с односторонним движением. Ранее все бремя забот взваливалось на плечи сотрудников, но, чтобы порадовать клиентов, было принято полезное решение, которое стало результатом взаимного стремления обновить устаревшие процессы. Одержанная победа побудила работников довериться переменам. Наконец они почувствовали, что их цели совпадали с целями руководства.
Результаты, которые мы получили через двенадцать месяцев, превзошли ожидания. Моральный дух коллектива и стремления организации поднялись на небывалую высоту. Индекс удовлетворенности покупателей подскочил на 20 процентов, и вскоре компания выиграла проведенный одним из ее клиентов тендер на многолетний многомиллиардный контракт – самый крупный за всю ее историю. По словам партнеров, главными причинами, определившими победителя, стали недавняя программа изменений и клиентоориентированный подход. За осуществленную реорганизацию компания была удостоена нескольких почетных наград. Впоследствии она подходила к новым возможностям изменений в полной готовности и с необходимым настроением.
Однако цифры не являются главным показателем успеха любых преобразований. Это становится ясно, если вы послушаете рассказы сотрудников о том, как расширились их полномочия. Вскоре после того, как мы начали работать с этой компанией, в центр обслуживания клиентов, где работал Дэвид, позвонили из Гвадалахары (Мексика). Заказчик решил направить в штаб-квартиру компании своего представителя. Тот должен был купить нужную деталь и привезти ее обратно. При этом представитель уже вылетел в Штаты.
Удовлетворить эту заявку было сложно по многим причинам. Начать с того, что нужной детали не было в офисе Дэвида – она хранилась на одном из отдаленных складов. Дело осложнялось еще и тем, что клиент не был включен в их автоматизированную систему, потому что дистрибьютору компании полагалось заниматься продажей запчастей исключительно на территории Мексики.
Однако ни одно из этих обстоятельств не остановило Дэвида. Он решил все проблемы раньше, чем самолет приземлился в Штатах. Кроме того, он пошел дальше! Узнав, что гость ранее никогда не бывал в США, Дэвид организовал транспорт и выделил человека, который отвез заказчика на бейсбольный матч на местном стадионе. В результате у мексиканца сложилось приятное впечатление о Штатах, и к тому же он не чувствовал себя одиноким в незнакомой стране.
Успех нашей программы во многом зависел от поведения Дэвида и его коллег. Мы относились к каждому из них как к CEO, стараясь провести их по пути осознания того, как перемены помогут им лучше выполнить свои функции. Они убедились в постоянстве своего главного дела и выбрали направление, указанное их внутренним компасом. Их мотивировали не новые методики или ПО, а искреннее стремление оказать воздействие на жизни людей. Именно эта внутренняя задача побуждала специалистов совершать полезные действия в интересах своих клиентов и гордиться тем, что они предприняли.
Помогая каждому сотруднику разобраться в целях и пользе внедрения новой системы и внимательно выслушивая идеи относительно улучшения работы организации, компания смогла превзойти поставленные задачи и значительно повысить общую резилентность к переменам.
Насколько высока ваша резилентность?
Хотите оценить вашу резилентность к переменам? Ответьте на два простых вопроса.
♦ Как быстро я изменяю систему, когда точно знаю, что мне нужно ее перестроить?
♦ Принимаю ли я перемены неохотно, или они активно побуждают меня вывести свою работу на следующий уровень?
Примите во внимание тот факт, что нам свойственно переоценивать свою способность к восприятию. Не уверены в выводах? Сомневаетесь, что сможете дать правдивые ответы? Попросите близкого человека оценить ваше желание пробовать новые блюда или слушать незнакомую музыку по шкале от 1 до 10 (1 – «никогда», 10 – «ежедневно»). Возможно, ваши коллеги или родные помогут вам увидеть в зеркале достаточно объективное отражение себя. Только не обижайтесь, если они расхохочутся, когда вы попытаетесь убедить их в том, что вам действительно нравятся изменения…
Чтобы оценить резилентность, склонность вашей компании к переменам, ответьте на следующие вопросы.
♦ Когда в последний раз мы внедряли новый процесс, сколько времени потребовалось, чтобы добиться вовлечения в систему каждого сотрудника?
♦ С какими типами сопротивления (как пассивными, так и активными) мы столкнулись при реорганизации?
♦ Сколько времени было потрачено на попытку вовлечения коллег и на получение их поддержки?
♦ Что из запланированного реально удалось осуществить?
♦ От чего в первоначальном плане нам пришлось отказаться, чтобы угодить различным заинтересованным сторонам?
♦ Произвела ли наша программа перемен желаемое воздействие?
У стартапа со штатом 25 человек уровень резилентности к переменам, скорее всего, окажется высоким. У небольшой молодой компании обычно накоплен минимум традиций или потерявших актуальность приемов. В ней немного специалистов, с которыми приходится общаться, и чаще всего они трудятся в одном помещении. Вот почему любые новые инициативы внедряются там довольно быстро.
С другой стороны, у гигантского производства со столетней историей и 50 тысячами сотрудников, как правило, очень низкий уровень резилентности. Глубоко укоренившиеся традиции, устаревшая продукция и региональные отличия методик приводят к дебатам и заторможенности, что препятствует оперативному движению компании вперед.
Найдутся и те, кто может решить, что мелкие фирмы обладают несомненным преимуществом в вопросах резилентности, однако это справедливо лишь отчасти. Из-за небольшого размера и недостаточности ресурсов их усилия, направленные на изменения, оказывают ограниченное воздействие. В этом плане у крупных компаний есть значительное преимущество – чтобы мобилизовать сотрудников на предстоящую победу, они могут опереться на накопленный опыт.
Соединив навык и формат крупных организаций с гибкостью маленьких компаний, вы получите формулу оптимальной способности к изменениям. Это нелегко, однако альтернативы нет. В быстро меняющемся мире резилентность становится основным конкурентным преимуществом.
Зачем что-то менять?
«Рынок Среднего Запада в целом и Чикаго в частности просто не нуждается в подобных продуктах».
Именно так сказал мне в свое время главный коммерческий директор компании Hewlett-Packard на Среднем Западе, когда я спросил его, почему никто не покупает их новую систему безопасности. Как выяснилось, он даже не пытался ее продавать.
«Кстати, мы выполнили свой план по сбыту и без этой системы, – добавил он. – Нам она ни к чему».
«Что ж, вообще-то это не вам решать, – ответил я. – Вы не вправе определять перспективы своего подразделения, уклоняясь от реализации продукции нового поколения, способной в будущем стать ключом к положению компании на рынке».
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
