Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 72
Наиболее влиятельными «поставщиками услуг» можно назвать политиков, и снижение уровня тревожности – одна из их ключевых целей. Мы часто видим, что люди охотнее голосуют за политиков, уже им известных, а не за тех, кого не знают. Тех, кто уже занимает какой-то пост, часто переизбирают на повторный срок именно по этой причине, известной как преимущество занимаемой должности[50]. Так, в Палате представителей США в 1964–2014 годах процент переизбрания составлял от 85 до 98[51]. В течение этих пятидесяти лет каждый из фактических членов Палаты мог выдвинуть свою кандидатуру на следующих выборах и почти не сомневаться в победе – едва ли избиратели так горячо их всех любили, но, вероятно, больше боялись неизвестности.
Страх перед грядущими переменами к худшему является решающим фактором, когда речь идет о выборе человека на какую-либо роль внутри организации. Кто из сотрудников вашей компании наименее компетентен? Трудно представить, но, вероятно, был момент, когда те, кто принимал решение, возможно даже, после длительного собеседования, – сказали им: «Да, вы отлично подходите для этой работы!» Но почему? Может быть, они решили выбрать наименьшее из зол. Не так уж редко случается, что стажеры, никак себя не проявившие, но и не оставившие неприятного впечатления, получают работу в компании, где стажировались, – по крайней мере, они не спалили здание.
Важно понимать, что страх снова и снова выступает как ключевой фактор при принятии решений, выбираем ли мы гамбургер, главу государства или нового сотрудника[52]. Если вы хотите убедить людей в своих ценных качествах, возьмите на вооружение слова Гарри Беквита, американского специалиста по маркетинговым стратегиям: «Не пытайтесь показать, что вы хороший кандидат. Избегайте показаться плохим кандидатом». Совет может звучать банально, но здесь налицо настоящий сдвиг парадигмы: неважно, кого и в чем вы хотите убедить; если вы в первую очередь пытаетесь помочь им преодолеть свои страхи, вы автоматически превращаетесь в более убедительного (в плане компетентности) продавца. Это особенно верно, если от клиента или потребителя требуется принять трудное решение в сложных обстоятельствах, как порой бывает, когда дилетант вверяет свою судьбу эксперту: например, если семья приглашает архитектора проектировать дом их мечты или начинающий предприниматель нанимает налогового консультанта[53]. Поэтому всегда задавайте себе вопрос, о чем именно могут беспокоиться ваши клиенты, коллеги или руководство, и, пытаясь их в чем-то убедить, постарайтесь рассеять эти страхи.
В связи с этим я вспоминаю время, когда проходил собеседование при поступлении в магистратуру тогда еще только основанной Бизнес-школы имени Саида при Оксфордском университете. Перед собеседованием я прикинул, что может говорить против меня: я учился в Оксфорде, но на философском отделении, а до этого изучал право и психологию. Иными словами, ничто в моем резюме не свидетельствовало о том, что я когда-либо имел какое-то отношение к бизнесу. Я решил, что главный страх, который может возникнуть у того, кто будет проводить собеседование, – страх принять философа, не интересующегося приземленными проблемами бизнес-школы.
Я решил по крайней мере одеться «по-деловому», поэтому купил себе голубую рубашку и брюки в тонкую полоску (денег на пиджак мне тогда не хватало). Никогда не забуду, что при встрече сказал мне мой будущий преподаватель: «А я-то ожидал философа. Но я вижу, вы нам подойдете». Это сработало – даже с профессором Оксфорда.
Если спроецировать эту идею на повседневную ситуацию, представьте, что вы находитесь в чужом городе и вам надо постричься. Вы стоите перед дверью парикмахерской и сомневаетесь: а нужно ли? – так как беспокоитесь, что есть риск испортить свой внешний вид на несколько недель вперед. Работая консультантом, я часто путешествую и постоянно оказываюсь в подобной ситуации. Помню такой случай: я провел несколько недель в Нью-Йорке и обнаружил небольшую парикмахерскую, показавшуюся мне приличной, но, зайдя туда, всё еще мялся в нерешительности. Ко мне подошел парикмахер и сообщил, что я попаду в очень хорошие руки. Тут я заметил в помещении несколько сертификатов и призов – меня очень порадовало такое доказательство компетентности, и страхи отступили. И вот, когда я сидел в кресле и парикмахер заканчивал мыть мне голову, он гордо сообщил о своем последнем футбольном матче и показал выигранный им приз. Только тогда я заметил изображение футбольного мяча на всех его наградах. Было уже слишком поздно (но кончилось всё благополучно).
Поэтому первый шаг в демонстрации компетентности взвесить, что может говорить или действовать против вас, и апеллировать к этому страху; снижение уровня неопределенности играет ключевую роль, когда вы пытаетесь продемонстрировать свою компетентность и убедить людей в чем бы то ни было[54].
Если вас приглашает на собеседование новый работодатель или если вы встречаетесь с потенциальным клиентом, очевидно, что по своей формальной квалификации вы удовлетворяете всем необходимым требованиям для этой вакансии или этой работы. Теперь им важно лишь убедиться, что они не ошибутся, выбрав вас. Подобные ошибки дорого обходятся; компания гораздо меньше заплатит, если иной раз пропустит подходящего кандидата или поставщика услуг, чем если остановится на некомпетентном. Американские власти постоянно прибегают к проверке с помощью детектора лжи, когда проводят собеседования для тех, кто поступает на государственную службу, несмотря на то что такая проверка расценивается как соответствующая действительности лишь на 80 процентов. Объясняется это тем, что лучше отказать целому ряду высококвалифицированных специалистов, чем нанять несколько человек, которые могут представлять угрозу для национальной безопасности[55]. Вот почему анкеты и собеседования предназначены в первую очередь для выявления негативных факторов[56].
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 72
