Диаграмма Парето позволила команде расставить акценты и определить цели для остальных стадий процесса DMAIC. 80 % отклонений вызваны пятью причинами.
Участники
Члены команды: Тони Сеневива, Дэйв Андерсон, Луис Эскаланте, Кэтрин Джеффрис, Кен Мортимер, Рич Шнайдер, Закия Слэйтон, Рон Варнум, Майлс Бурке («черный пояс»).
Поддержка: Дэн Грант, Марта Дери, Гэри Харрер, Рольф Эклунд, Лу Диаполло, Кен Клобус.
Команда также осуществила оценку затрат и результатов для каждой из причин возврата заявок (сколько нужно затратить усилий для решения данной проблемы и каковы будут результаты, если проблема будет решена). Результаты анализа показаны на рис. 13.4. Как видите, большая часть проблем, которые имели самые высокие показатели на диаграмме Парето, требуют к тому же значительных усилий для решения.
Рис. 13.4. Анализ результатов и затрат для причин отклонения заявок
Классификация причин отклонения заявок для системы MRP
Данная матрица использовалась для выявления причин, которые, с одной стороны, оказывали сильное воздействие на исследуемую проблему (отклонение заявок на снабжение), а с другой стороны, требовали значительных трудозатрат для устранения. Проблемы с чертежами и устареванием деталей получили высшую оценку по той и другой шкале, поэтому вы видите их в правом верхнем углу (они оказались двумя наиболее частыми проблемами и требуют самых значительных усилий для исправления).
Прочий анализ данных включал исследование факторов, максимально влияющих на продолжительность времени, которую отклоненная заявка ждет в очереди на обработку.
РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ
Основные идеи, реализованные командой:
• осуществить документирование процесса и стандартизировать работу;
• проанализировать процесс технической приемки, который представляет собой ограничение, налагаемое конструкторами на определенные закупки;
• усовершенствовать процедуру обоснования выбора единственного поставщика (федеральное требование) за счет заполнения формы в режиме онлайн и добавления функций защиты от ошибок, чтобы заявка, подаваемая снабженцу, была полной и принималась с первого раза;
• определить лицо, ответственное за очередь, для контроля устаревания. Обеспечить всем сотрудникам доступ к усовершенствованной компьютерной системе, которая обеспечивает уведомление посредством электронной почты и ежедневную загрузку очереди отклоненных заявок на поставку материалов. Это поможет избежать чрезмерных потерь времени выполнения заказа.
В результате множества принятых мер:
• доля отклоненных заявок немедленно снизилась с 2 до 1,7 %;
• количество проверок, связанных с проблемами поставок от одного поставщика, сократились со 100 до 30 %;
• все остальные отклоненные заявки на поставки материалов теперь исправляются на 50 % быстрее, чем раньше, благодаря стандартизации и обучению на рабочих местах.
ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ
• Команда преодолела одно из крупнейших препятствий усовершенствованию в функциональных подразделениях, которые занимаются оказанием услуг: она разработала надежную систему сбора и анализа данных. Это не простая работа. Команде понадобилось четыре месяца на создание базовой системы и еще больше времени — на ее отладку. Отчасти проблема заключалась в том, что для сбора данных снабженцам приходилось выполнять дополнительную работу и вводить коды, когда заявка отклонялась. Хотя эта операция была не слишком трудоемкой, она добавляла работы. После того как команда поняла цель операции, ручное кодирование информации прекратилось.
• Команда сделала еще один важный вывод — необходим непредвзятый взгляд на новые методы работы. То, что традиционно считалось надлежащим использованием квалификации снабженцев (использование их знаний для исправления ошибок и получения клиентами того, что им нужно), вскоре стало рассматриваться как настоящие потери. Создание системы для упрощения процесса и автоматизации основных этапов предотвратило необходимость какой-либо переработки. По сути, теперь закупщики могут в большей степени использовать свои профессиональные навыки для работы, добавляющей ценность, такой, как развитие отношений с поставщиками и клиентами.
ПРИМЕР № 8. ОПТИМИЗАЦИЯ ВРЕМЕНИ РЕАКЦИИ ПРИ ОКАЗАНИИ САМЫХ ЗАМЕТНЫХ УСЛУГ
Любое предприятие оказывает определенные услуги, качество которых сразу бросается в глаза. Именно такие услуги определяют ваш имидж в глазах клиентов. Одним из самых заметных подразделений муниципалитета Форт-Уэйна было дорожное хозяйство, которое отвечало за состояние дорог — от уборки листьев до асфальтирования (хозяйство имело даже собственный асфальтовый завод). Ниже речь пойдет именно о дорожном хозяйстве Форт-Уэйна.
ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?
Любой, кто водит машину по улицам в северных штатах, знает, что беспрерывная смена заморозков и оттепелей ведет к разрушению дорожного покрытия. Проблемы становятся еще более острыми, если муниципальная дорожная служба слишком занята, чтобы заниматься профилактическим ремонтом. Выбоины на дорогах сразу бросаются в глаза, и неспособность осуществить ремонт в срок сказывается на удовлетворенности горожан, на количестве претензий, предъявляемых муниципалитету, и на цене, в которую они обходятся. Традиционно эта проблема порождала огромное количество сверхурочной работы, что вело к еще большему ухудшению работы дорожного хозяйства.
Сотрудники дорожного хозяйства муниципалитета Форт-Уэйна знали, что в последние годы ремонт и содержание улиц осуществлялись не на должном уровне. Результатом было огромное и постоянно растущее число жалоб. При новом руководстве отдел развернул инициативу, цель которой была взять данную проблему под контроль. Программа включала два аспекта:
• увеличить протяженность улиц (в милях), где осуществляется профилактический ремонт, в частности заделка трещин, асфальтирование и т. д. (услуги, которые по больше части незаметны для горожан, но отсутствие которых превращается в весьма заметные проблемы);
