Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 111
Некоторые клиенты потеряли, на время или навсегда, аппетит к риску. Они требуют защиты и расширения гарантий. Мы также видим ту же тенденцию в поведении наших партнеров по дистрибуции – они ищут безопасного партнера, а вопросы сервиса поддержки оказываются для них более важными, чем когда-либо прежде. Это заставляет нас думать о новых предложениях для рынка, выстроенных вокруг интересов клиентов и дистрибуционной системы.
Состояние дел на рынках обещает быть достаточно жестким. С одной стороны, клиенты станут ждать меньшего риска и отказа от опасных операций с заемными средствами, а с другой – замедлится рост и снизится прибыльность. В этой связи различные рынки будут выглядеть по-разному. На развивающихся рынках произойдет впечатляющий рост. Однако на зрелых рынках победители смогут увеличить отрыв от своих более слабых конкурентов за счет стабильной клиентской базы, улучшения ликвидности и концентрации на решении правильных вопросов.
– Что можно считать выигрышной стратегией?
– Наша цель состоит в обеспечении значительного прибыльного роста. Мы обладаем глобальной сетью подразделений и офисов, которую может использовать более эффективно, чем прежде. Экономия на масштабах очевидным образом приведет к оптимизации расходов, но, как нам кажется, она также позволит обеспечить и ускорение вывода новых продуктов на рынок, повторного использования продуктов, а также улучшения продуктов и их ценовых характеристик. Таким образом, мы считаем важным и правильным говорить не только об экономии вследствие наших масштабов, но и об экономии за счет имеющихся у нас навыков и способностей.
Предоставление клиентам доступа к лучшим практикам работы в мире обеспечивает преимущества и им самим, и нашим дистрибуционным партнерам. Конкуренция после кризиса становится все более яростной, поэтому мы понимаем, что в конце концов нам придется побеждать одного конкурента за другим, по очереди и в каждой стране. Для защиты нашего конкурентного положения в каждой стране экономия на масштабах должна совмещаться с привлекательными для клиентов предложениями, учитывающими особенности местных рынков, потребности их жителей, а также степень развитости предпринимательских навыков наших соратников в той или иной стране.
– На первый взгляд может показаться, что экономия на масштабах противоречит идее соответствия потребностям на местных рынках. Как вы решаете эту проблему?
– Крайне важно по-новому посмотреть на цепочку создания ценности. Мы решили четко разделить с глобальной точки зрения деятельность фронт-офиса (в различных географических или потребительских сегментах) и бэк-офиса (организацию операций, центров деятельности, рабочих мест). В итоге появилась двойная система: цепочки создания ценности в том или ином географическом или клиентском сегменте и модели предоставления услуг с одной стороны и глобальные центры деятельности и сконцентрированные в одном месте виды деятельности – с другой.
И с этой точки зрения мы четко разделяем между собой: 1) команды в отдельных странах, работающие на конкретных рынках и знающие местную специфику; 2) глобальные и региональные центры, предназначенные для создания и обслуживания продуктов; 3) центры компетенции, позволяющие управлять скоростью выхода продуктов на рынки; 4) небольшие глобальные команды, обладающие навыками роста и развития бизнеса.
– Каким образом это реализуется на повседневной основе?
– Разумеется, офисы в различных странах направляют нам предложения о развитии, основанные на возможностях рынка и знании потребителей. На глобальном уровне мы решаем, стоит ли нам воспользоваться той или иной возможностью. На этом этапе с целью обеспечения экономии на масштабах мы выставляем приоритеты и оцениваем дизайн наших продуктов. Глобальные и региональные центры (которых у нас имеется восемь по всему миру), отвечают за создание продукта. Само собой, в этой работе мы сотрудничаем с глобальной системой предоставления услуг, связанных с нашими продуктами. Она же и финансирует эту работу. Инвестиции офисов внутри стран направляются на мероприятия по доставке нашего предложения до клиентов и дистрибуцию, на маркетинг и продажи – и здесь мы пользуемся предпринимательскими способностями наших партнеров в местных офисах. Предложения по инновациям исходят из национальных офисов, однако реальная разработка продуктов и услуг производится силами наиболее подходящей для этого организации в составе Zurich.
Для того чтобы все это стало возможным, мы создали виртуальную организацию, деятельность которой поддерживается так называемой инфраструктурой eChassis – готовыми модулями предложений и процессов, а также инструментов по управлению потоком работ.
Мы внедряем эту новую концепцию цепочек создания ценности и моделей предоставления услуг уже в течение года, и первые результаты выглядят многообещающими. Повторное использование элементов продукта, разработанных для рынка Ирландии, позволило нам вывести продукт на рынок Италии всего через десять недель после начала цикла работ с нуля. И этот новый продукт оказался успешным как с точки зрения роста объемов, так и с точки зрения роста прибыли.
Делитесь для преуспевания
Изменения – крайне важная тема в компании AXA. На логотипе компании изменения символизируются так называемым Switch, диагональной красной линией. Ключевым фактором для постоянного запуска процесса изменений в компании выступает обмен лучшими примерами из практики. Мы обсудили этот вопрос с Франсуа Косте, COO on Business and Operations подразделения AXA, действующего в Средиземноморье и Латинской Америке.
– В чем заключалась причина построения бизнеса на региональной основе?
– Мы сформировали регион, состоящий из восьми рынков: Мексики, Марокко, Португалии, Испании, Италии, Греции, Турции и стран Персидского залива. Эта группа представляет собой набор зрелых и развивающихся рынков, на которых мы видим возможности для роста. Для этого региона мы разработали новую модель, цели которой состоят в том, чтобы оказаться ближе к клиентам и выстроить с ними отношения на профессиональной основе.
Для того чтобы оказаться ближе к клиенту, необходимо самому присутствовать на рынке. Только тогда мы можем услышать голос клиента и соответствовать его ожиданиям силами вовлеченного в процесс персонала. Эта задача лежит в области сферы ответственности CEO локальных компаний. С нашей точки зрения, «профессиональная основа» означает, что мы работаем эффективнее и производительнее наших конкурентов, например быстрее них разрабатываем новые продукты и доставляем их нашим клиентам. Наша способность обмениваться лучшими примерами из практики, невзирая на границы, а также возможность одновременного снижения издержек благодаря преимуществам масштаба за счет региональной платформы, крайне важны для достижения нами успеха.
– По какому принципу вы организуете обмен примерами из лучшей региональной практики?
– Единая региональная платформа помогает нам лучше познакомиться друг с другом и поднять общий уровень технического опыта AXA. Внутри каждой профессиональной сети мы определяем и изучаем различные стратегические темы, например управление работой с заявлениями о выплате страховки, а затем разбиваем каждую тему на отдельные вопросы и определяем набор показателей для изменения нашей результативности. Затем мы выявляем лучшие примеры из практики работы, после чего каждая компания разрабатывает план их внедрения на своем местном рынке.
Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 111
