Книга Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер

И наконец, еще один негативный аспект работы Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг заключался в том, что мы слишком мало сделали для увеличения возможностей департаментов и министерств. Такая необходимость, несомненно, существовала, чего-то мы смогли добиться, но ясно, что этого было недостаточно. Я всегда говорил своим сотрудникам: если приходится выбирать между обеспечением достижения конкретных результатов и формированием потенциала департаментов и министерств, следует выполнять первую из этих задач. В конце концов, нас было только 40 человек, и наша миссия заключалась в том, чтобы добиться достижения конкретных результатов в интересах граждан. Однако специалисты настаивают на необходимости как улучшения показателей (краткосрочных результатов) деятельности, так и повышения качества работы в целом (возможности добиваться результата в долгосрочном периоде). Наша Группа основное внимание уделяла первой задаче. Мы внесли определенный вклад и в решение второй, но фактически за увеличение возможностей департаментов и министерств отвечали другие структуры, в первую очередь Группа по корпоративному развитию при аппарате Кабинета министров (Corporate Development Group of the Cabinet Office), и я считал (и по-прежнему считаю), что если бы мы отвлеклись на эту задачу, то не добились бы всего того, что мы сделали по осуществлению конкретных целей. Но должен признать, что иногда департаменты и министерства, а значит, и правительство в целом, расплачивались за нашу сосредоточенность на конкретном результате. В 2005 г. Гас О’Доннелл постарался скорректировать это, введя аналитические проверки функциональных возможностей департаментов и министерств. Пока слишком рано говорить о том, решится ли таким образом проблема, но это, безусловно, шаг вперед.

Завершая комментирование нашей деятельности в этой главе и предваряя тему, которая станет главной темой в следующей, хочу отметить, что в 2001 г. моей основной целью было добиться, чтобы Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг выполнила свою задачу, хотя секретариат кабинета в тогдашнем правительстве работал нечетко, а проведенная Блэром в том году реформа, когда было создано много отдельных подразделений, хотя и улучшила положение, но не стала окончательным решением. Работа нашей Группы была весьма действенной, невзирая на нечеткость и слабость секретариата кабинета, подразделением которого она являлась. Конечно, в 2004–2005 гг. был достигнут определенный прогресс в реформировании секретариата кабинета и в целом государственной службы, но он был слишком мал. В конечном счете, ответственность за это должны нести сам Блэр и все те, кто занимал пост секретаря аппарата кабинета. Представьте только, насколько большего мы могли бы достичь, если бы стремление к результативной политике выразилось в четко организованном подходе к преобразованию всей работы и улучшению состояния государственной службы, а также в радикальной реформе государственных услуг! Как мы видели, Блэр достиг очень многого на посту премьер-министра, но, имея административную машину с взаимосогласованными элементами, работающую на максимальных оборотах, он, несомненно, достиг бы намного большего. В 2001–2005 гг. речь об этом шла. И в следующей главе я покажу, как это могло бы выглядеть на практике.