Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
В ходе рабочего дня мы принимаем несметное множество разнообразных решений. Если нам свойственны саморегулирование и лидерский подход, то решений становится еще больше. Какой космический корабль построить? Какой дизайн выбрать? Каких сотрудников нанять? Что мне сказать, когда я перезвоню этому человеку? Лидеры постоянно принимают решения, а отдельно взятая команда или организация может принимать в день сто, а то и тысячу решений. Начни мы принимать решения из краткосрочных прагматичных соображений – что звучит лучше, что поможет устранить проблему, что поспособствует завершению сделки, – последствия ошибок (вроде Girls Gone Wild) совершенно выйдут из-под контроля. Мы не можем представить себе размах даже долгосрочных последствий наших краткосрочных решений.
Что, к примеру, случится, если вы ради увеличения прибыли на протяжении всего квартала шли на всяческие уловки, а потом вдруг собрали всех своих клиентов в одном помещении и оставили их там одних? Они, естественно, в какой-то момент принялись сравнивать то, что вы говорили каждому из них. Интересно, что бы они о вас потом думали?
«Хмммм, они разрешили вам заключить полугодовую пробную сделку? А нам они сказали, что не заключают таких сделок».
«Вы заключили контракт на три года? А нам они сказали, что контракты всегда заключаются сроком на пять лет».
В прозрачном связанном мире такое происходит постоянно: кто помешает вашим клиентам общаться как физически, так и виртуально? И это касается не только корпоративной практики, но и личного поведения. Очень дешево и просто сравнить то, что один человек говорит разным людям, и мы делаем это на протяжении всего дня посредством огромного изобилия легкодоступных информационных и коммуникационных технологий. Поэтому на первый план выходит корректность и последовательность. Мир как призывает к поведению, создающему долгосрочную самоподдерживающуюся целостность, которая порождает доверие и согласованность между вами и окружающим вас миром. Предлагаю вашему вниманию вывод, следующий из знаменитого высказывания Марка Твена о необходимости говорить правду (хотя, конечно, моя фраза не столь изящна): «Всегда действуйте, исходя из принципов. Тогда вам не придется держать в памяти все преднамеренные и непреднамеренные последствия ваших действий».
Взгляд сквозь призму как помогает принимать решения на базе принципов – ядре верований и долгосрочных ценностей. В прозрачном мире, где тайное всегда становится явным, только основанные на принципах решения дадут возможность определить для себя постоянную цель, необходимую для завоевания доверия и создания репутации. Действовать на базе принципов, а не из прагматических соображений – значит быть более эффективным и гибким. Поскольку вам не придется тратить уйму времени на танцы в такт с правилами или сравнение краткосрочной выгоды, вы сможете действовать быстро и четко. Вы, не сомневаясь ни секунды, сразу будете знать, какое решение лучше всего принять в конкретной ситуации, ведь в основе каждого вашего решения будут лежать самые глубокие ценности. В ваших поступках и выборах будет больше уверенности, определенности и доверия.
Если вы хотите стать более сильным и самостоятельным, вы должны научиться мыслить и принимать решения на основе принципов, чтобы каждым вашим словом и поступком руководили именно ценности.
Непримиримы относительно сиюминутной правды
Вскоре после того, как Стив Винн – к великому удовольствию публики – открыл отель-казино «Винн Лас-Вегас», он понял, что у него возникла проблема{254}. Дилеры в казино Винна считаются самыми высокооплачиваемыми сотрудниками в данной индустрии, причем бо́льшую часть своего дохода они получают в виде чаевых, которые собираются со всего игрового стола, а затем делятся между персоналом, который имеет отношение к данному столу. «Я сделал ошибку, – сказал он мне в Макао, где на тот момент работал над новым проектом. – Оказалось, что дилеры забирали себе все чаевые, а обслуживающий персонал и супервайзеры не получали ни цента, то есть дилеры получали больше, чем их непосредственное начальство. Такое несоответствие спровоцировало недовольство среди обслуживающего персонала, который считал этот расклад несправедливым. Кроме того, из-за перевернутой вверх дном структуры оплаты я столкнулся с еще одной сложностью: дилеры не хотели идти вверх по служебной лестнице, переходить на должности супервайзеров. Казино от всего этого очень страдало»{255}.
Мы знаем, что рисковать можно только в том случае, если у вас под ногами имеется твердая почва доверия. А с доверия начинается ПУТЬ. Но у лидера, допустившего ошибку и признавшего ее, есть два выхода: оставить все как есть и понести затраты или все-таки привлекать ресурсы, необходимые для исправления ошибки. В случае с Винном у него был выбор: либо сохранить эту несправедливую структуру оплаты труда, которая оказывала разрушительное воздействие на рост и развитие всего предприятия, либо изменить ее, что оказало бы нежелательное воздействие на моральное и материальное состояние дилеров и подрывало бы их доверие. «Ситуация была ужасной, – рассказывал Винн. – Несколько месяцев я только о ней и думал, и продолжаться так не могло. Впервые за всю карьеру мне пришлось вернуться назад и сделать то, что навредит доходам моих сотрудников. У меня было ощущение, что я отрезаю по живому собственные пальцы».
Насколько болезненной или постыдной ни была бы правда, лидеры обязаны сделать шаг вперед и встретиться с проблемой лицом к лицу. Винн принялся персонально встречаться с дилерами и сообщать им о своем решении видоизменить систему разделения чаевых, чтобы те, у кого ответственности больше, получали бы и более высокое вознаграждение. «Я говорил им, что совершил ошибку, что это моя задача – следить за тем, чтобы со всеми обращались справедливо, что часть персонала страдала и что я решил положить этому конец. Я говорил им: “Вот он я, здесь, я лично встречусь с каждым сотрудником и каждым дилером, поскольку и сегодня, и всегда я должен объяснять подоплеку всех решений, особенно тех, которые оказывают непосредственное влияние на вашу жизнь”».
Несмотря на его открытость, дилеры, что вполне понятно, были расстроены. Даже после долгих обсуждений некоторые из них подали иски в окружные суды, а также в Комиссию по трудовым отношениям. В конечном счете все эти иски были отклонены. Но, невзирая на агрессивность этих сотрудников, Винн сделал нечто поистине уникальное. «Я пригласил на кофе ребят, которые подали на меня иски, – сказал он. – И сказал им, что безгранично уважаю их за приверженность своим принципам. Я также сказал, что не только не сержусь на них за то, что они сделали, но на самом деле считаю, что они были правы в том, что боролись за правое, как им казалось, дело, что у них хватило смелости сделать шаг вперед и поступить в открытую, вместо того чтобы шептаться в кулуарах. И еще я сообщил, что собираюсь встретиться с остальными сотрудниками, чтобы сказать им, насколько я горд, что, несмотря на то что они считали мое решение неправильным, им не пришло в голову отыграться на клиентах».
Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
