Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 104
Мне было чем гордиться. Я и сейчас горжусь нашей работой и тем, как мы повлияли на компанию. Корпоративная культура стремительно менялась, каждый сотрудник стал получать все больше свободы действий. Многие приспособились к ускоряющейся поступи перемен. Мы развивали новые компании. GE оставалась важной корпорацией, и ей явно предстоит еще долгое будущее. Чем старше и крупнее делается корпорация, тем труднее ей дается сохранять важность для экономики.
Но бурная река перемен несется вперед. Когда уходил Джефф, не было никакого круга почета, никакой торжественной передачи власти с ритуалами, достойными Ватикана, да и его преемник был не каким-то там прославленным руководителем, которого пригласили именно благодаря этой славе. Нет-нет, эти дни остались в прошлом. Один активный инвестор купил огромную долю акций GE и ужесточил требования в плане краткосрочных прибылей — тоже своего рода разрушение шаблонов (это было предсказуемо). Энергетические компании GE показывали не слишком хорошие результаты: руководство не сумело достаточно быстро отреагировать на стремительные изменения моделей сервиса и на рост сектора распределенной возобновляемой энергии. Помимо всего прочего, GE еще и пыталась переварить гигантское приобретение — Alstom. Покупка была призвана подлатать прорехи, но задача оказалась сложной — особенно после избавления от GE Capital. Купив Alstom, корпорация обременила себя массой предприятий, которые работали по устаревшим и полумертвым технологиям, — как будто у GE и без того было мало таких заводов. Все труднее становилось дотягивать до планового уровня доходов. Компании явно снова предстояла перезагрузка. Инвесторы и журналисты громко выражали негодование: акции GE стремительно падали… Некоторым уже внедренным переменам понадобится время, чтобы развернуться в полную силу. Другие изменения служат поучительным примером, как трудно прокладывать новые пути, когда вокруг царит напряженность между краткосрочной выгодой и готовностью к перспективным долгосрочным проектам. Вы выигрываете, пока не проиграете, — «до первого хука в челюсть», быстрого и болезненного. Инвесторы не отличаются терпением, а рынки — умением прощать. На фоне всех этих негативных откликов (на мой взгляд, слишком уж негативных) как-то подзабылось, что Джефф мужественно стоял у руля компании именно тогда, когда бизнесу были остро необходимы мужественные руководители. Он вел нас открывать новые земли, увеличивал доходность компании, брал на себя риск, гасил удар, словно амортизатор, защищая от страхов и бед тех, кто его окружал. Благодаря его поддержке я стала лучше. И сама компания GE — тоже.
Мой опыт показывает: вы должны сами решать, когда сделать перезагрузку, не дожидаясь, пока реальность, которую вы никак не можете контролировать, «перезагрузит» вас принудительно. Даже лидеры с репутацией проводников перемен тоже могут закоснеть в своих методах. Топ-менеджмент компании, совет директоров, даже инвесторы (о, мой безудержный оптимизм…) должны будут непредвзято оценить, не появился ли у лидера страх перед воображением, что там с его способностью продвигаться вперед, не имея готовых ответов, и не растерял ли он умение доносить до подчиненных свои представления о будущем. Этот анализ не должен сводиться к количественной оценке, как лидер переживает бури и насколько хорошо укладывается в плановые показатели.
Именно так: даже проводники перемен должны меняться. Я засиделась на одном месте — дольше, чем следовало бы. В наше время 27 лет в одной и той же компании — это для кого угодно солидная цифра. Заранее представлять себе путь к выходу — неотъемлемая часть корпоративного путешествия. Для команд, с которыми я сотрудничала, которые я взращивала, у которых я училась, которые я любила, настало время идти своим собственным путем. Тут уместно сказать два слова о моих непосредственных подчиненных. Сью Зигель стала в GE директором по инновациям — «искрой», разжигавшей предпринимательскую энергию компании. Линда Бофф по-прежнему занимает пост директора по маркетингу, но ее полномочия по части влияния на корпоративную культуру существенно расширились.
Джон Флэннери, новый гендиректор GE, применяет к компании свой подход «возвращения к основам» — сокращая издержки и серьезно упрощая структуру. На одной из наших первых встреч Джон сообщил мне, что намерен продать Current:
— Проект отличный, и я понимаю его важность, но он слишком мал для GE.
Сердце у меня сжалось. Я знала, как упорно трудилась команда. Я знала, что за распределенной энергией — будущее. Мэрироуз поначалу явно расстроилась, но потом ее воодушевила мысль о будущем. Надеюсь, Джон продолжает традицию лидеров GE, которые старались соответствовать потребностям своего времени[5]. Во всяком случае я уверена в одном: сейчас время лидеров, которые готовы эффективно и быстро откликаться на брошенный вызов, готовы бесстрашно прибегать к той силе, которую несут в себе перемены. В нашем мире по-прежнему нужны инновационные компании с могучим наследием, подобные GE, — влиятельные компании, продукция которых делает мир лучше. А сотрудники таких компаний видят свою жизненную цель в выполнении этой миссии. Однако никакой компании не гарантировано бессмертие. И никакая история о легендарном бренде, никакая стратегия, никакой бюджет не смогут заменить увлеченность своим делом и умение приспосабливаться. Вот критерий для современного инвестора.
Вам надо поверить в две вещи: 1) наше завтра может стать лучше, чем наше сегодня; 2) в наших силах этого добиться
Я любила GE за то, на что эта компания была способна. Но то, что она делала, нравилось мне далеко не всегда. Борьба за перемены вовсе не обязательно должна была проходить так мучительно тяжело. Я вообще не понимаю, почему меня так тянуло в бой, — разве что из-за моей веры в необходимость сражаться за лучшее будущее. Многие мои талантливые сподвижники тоже в это верили. И мы полностью посвящали себя этой борьбе. Если вы увидите путь получше, ваша обязанность — пойти по этому пути. Таков девиз проводника перемен. Эта книга стала для меня хроникой тяжелой, порой грязной, но такой славной борьбы за перемены, за открытость новизне и инновациям. И я благодарна лидерам и «искрам» за их наставничество и поддержку. Я благодарна и за те возможности, которые пробудили во мне радость открытий и ощущение могучей силы перемен. Вот как я все это хотела бы подытожить:
Научитесь чувствовать себя комфортно в условиях неполноты информации, «посередине» между тем, что было, и тем, что будет
Мир будет только ускоряться и усложняться. Даже если вам этого ужасно не хочется.
Перемены — бесконечное путешествие и для вашей компании, и для вашей команды, и для вас лично.
Будущее создают эмерджентные лидеры, которые способны смело шагать вперед, обладают гибким и открытым мышлением, учатся совершать открытия, агитировать и вдохновлять, сотрудничать и строить, которые всегда предпочтут конкретные действия абстрактным умствованиям, которые способны приложить свои таланты и умения к тому, что по-настоящему важно.
Хорошая история — клей, способный нас соединить. Нам необходимы истории — чтобы придать смысл нашей работе, нашей жизни. Стратегия — это хорошо рассказанная история. Убедительно изложенные представления о будущем и смелые лидеры никогда не выйдут из моды.
Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 104
