Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 115
Спокойное восприятие неудач
Почти каждый раз, когда я выступаю с лекцией, я спрашиваю у слушателей, что для них самое страшное в неудаче. Есть три наиболее частых ответа на этот вопрос: потеря репутации, потеря денег и потеря времени. Репутация строится на постоянной результативности и серии успехов. Один большой провал может обратить в ничто десятилетия усилий. Деньги, которые для большинства из нас – ограниченный ресурс, легче приходят к тем, кто уже продемонстрировал свое успешность. И, наконец, время – его ничем не заменишь. Если ваша репутация успешного человека оказалась разрушена, если вы стали банкротом или убили годы жизни на попытки воплощения неудачной идеи – вы, скорее всего, начнете избегать риска. Учитывая то, что для создания технологий, которые могут привести к изобилию, риск просто необходим, очень важно выяснить, каким образом можно – пользуясь классификацией Бабы Шива – превратить человека первого типа, то есть «рискофоба», в человека второго типа – «рискофила». Вот несколько наиболее популярных в последнее время подходов к решению этой задачи.
Некоторые компании сосредоточены на том, чтобы создать у себя атмосферу большей терпимости к неудачам. Например, в компании Intuit, выпускающей финансовое программное обеспечение,[793] команда, разработавшая катастрофически неудачную рекламную кампанию, получила от председателя совета директоров Скотта Кука премию, которую он сопроводил словами: «Настоящим провалом будет, если мы не научимся чему-то на этой ошибке». Сходным образом выразился и Ратан Тата,[794] генеральный директор индийского конгломерата Tata Group, объяснивший журналу Economist, зачем он учредил в компании награду «за провальную идею, преподавшую компании наиболее важный урок»: «Неудача – это золотая жила».
Другой способ, которым бизнес помогает укреплять мышцы бесстрашия, – это быстрое прототипирование (rapid prototyping): мозговой штурм, в ходе которого предлагаются новые смелые идеи, которые затем быстро превращаются в физические модели или макеты. Как объясняет профессор Шив,
этот процесс позволяет людям быстро передвигаться от абстракции к конкретике и визуализировать свои идеи. Так как не все прототипы в конце концов превращаются в наилучшие финальные решения, быстрое прототипирование заодно демонстрирует, что неудача – это естественная часть процесса.
Майкл Шреге, исследователь из Центра цифрового бизнеса и Центра предпринимательства МТИ, разработал «метод быстрых инноваций 5х5х5» (5x5x5 Rapid Innovation Method)[795] – очень конкретное воплощение идеи Шива:
Идея довольно проста. Компания, добивающаяся прорыва в той или иной области, создает пять команд или приглашает пятерых сотрудников и дает каждому по пять дней, после чего они должны предложить пять «бизнес-экспериментов», каждый из которых должен занять не больше пяти недель и стоить не более пяти тысяч долларов. Каждая команда полностью осведомлена о том, что конкурирует со своими коллегами за лучшее портфолио для представления боссам – и, возможно, им достанется шанс реализовать концепцию, если она будет признана самой эффективной.
Метод Шреге эксплуатирует две из описанных выше идей: силу ограничений и силу малых групп. При работе в дружелюбной, «рискофильской» обстановке, в которой все понимают, что большинство идей потерпит неудачу, участники не будут бояться, что их профессиональной репутации будет нанесен ущерб. В этих обстоятельствах нет никаких минусов в том случае, если ваша идея действительно безумна, – зато есть огромные преимущества, если эта идея окажется революционной, поэтому люди с гораздо большей охотой идут на риск. Из-за того что разработка каждой идеи занимает только пять дней и стоит всего пять тысяч, никто особенно не переживает по поводу значительных потерь времени и капитала.
Всегда ли этот процесс ведет к прорывам? Вряд ли. Но он создает атмосферу безопасности, в которой люди могут тренировать свое воображение, идти на больший риск и учиться воспринимать неудачу как часть инноваций, а не как их проклятие.
Глава 19
Куда дальше?
Смежные возможности
В самом начале этой книги мы говорили о том, что подлинный смысл изобилия – создание мира возможностей: мира, в котором каждый тратит время на то, чтобы мечтать и действовать, а не пытаться свести концы с концами. Никогда прежде нельзя было поставить такую цель. На протяжении большей части человеческой истории жизнь была постоянной борьбой. Большую часть нашей энергии забирало выживание. Пропасть между повседневной реальностью и истинным потенциалом человека была огромной. Но в наше исключительное время она начинает исчезать.
На определенном уровне изменения происходят из-за основного свойства технологий: они создают «смежные возможности», как их назвал биолог-теоретик Стюарт Кауфман.[796] До изобретения колеса невозможно было даже представить себе такие вещи, как телега, карета, автомобиль, тачка, роликовые коньки и миллион других. Они как бы существовали в реальности, которая была недоступна, но с изобретением колеса открылась возможность, которая сделала эти изобретения вполне естественными. Длинный список смежных возможностей приходит на ум сразу после каждого нового открытия. Стивен Джонсон, автор книги «Откуда берутся хорошие идеи»,[797] пишет в The Wall Street Journal:
Удивительная и прекрасная правда о смежных возможностях заключается в том, что их границы расширяются по мере их исследования. Каждая новая комбинация открывает возможность для других новых комбинаций. Представьте себе дом, который волшебным образом расширяется с каждой новой открытой дверью. Вы начинаете с комнаты, в которой четыре двери – и каждая ведет в комнату, где вы еще не были. Как только вы откроете одну из этих дверей и войдете в ту комнату, появятся еще три новых двери – и каждая ведет в новую комнату, недоступную вам из точки, с которой вы начали. Продолжайте открывать двери – и в конце концов вы построите настоящий дворец.
Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 115
