Ознакомительная версия. Доступно 28 страниц из 139
Лирическое отступление о «групповой динамике»
В любой группе людей (и не только людей, но и, например, волков, обезьян, антилоп) можно наблюдать некоторые общие закономерности. Причем они происходят всегда независимо от того, знаете вы о них или нет. Если не знаете, действия людей могут вас удивлять, расстраивать и т. п.
Психологи называют эти процессы «групповой динамикой». Она проявляется в любой группе, начиная от трех людей, когда они собираются вместе.
Например, есть какой-то человек, непростой для вас в общении. И вот, устав от конфликтов, вы решаете поговорить с ним тет-а-тет. При встрече человек оказывается неожиданно адекватным, вы с ним обо всем конструктивно договариваетесь. Вы счастливы: «Ну вот, наконец-то!»
На следующий день вы снова встречаетесь с ним, но на этот раз в присутствии других людей – и что же?.. Все возвращается на круги своя. Он неожиданно «нападает» на вас, всю адекватность как рукой сняло! Причем часто его слова и действия «нелогичны»: как будто он поступает вам назло.
Не пытайтесь его винить: вы просто наблюдаете групповую динамику (точнее, участвуете в ней), а действия человека в значительной мере неосознанны. Понимание ее нехитрых законов сделает вашу жизнь проще: вы перестанете удивляться «нелогичному» поведению людей, а постепенно и сможете им управлять. Любой лидер умеет это без всякого специального обучения (он научился этому сам в детстве), а если вы стремитесь им стать, надо освоить хотя бы азы[359]. Законы групповой динамики столь же объективны и неотвратимы, как, например, законы физики и химии.
Каждая группа людей проходит несколько стадий:
1) знакомство;
2) внутригрупповой конфликт (конфликт ролей);
3) достижение цели;
4) распад группы.
На стадии знакомства люди[360] приглядываются друг к другу. И анализируют (часто бессознательно): Кто есть кто? С кем я смогу сотрудничать? Кто для меня опасен? Кем я могу здесь управлять? И т. д.
На стадии внутригруппового конфликта происходит распределение ролей в группе. Какие роли существуют?
• Лидер (есть в любой команде). Общепризнанный вожак, за которым идет большинство. В глазах остальных именно на нем лежит ответственность за успех или провал команды. Заметим, что это – неформальный лидер и он может не совпадать с формальным.
• Альтернативный лидер (есть не всегда). «Лояльная оппозиция». Стремится привести группу туда же, куда и лидер, но своими путями.
• Антилидер (есть не всегда). Нелоялен к лидеру и его целям. Стремится развалить группу.
• Эксперт (есть не всегда). Уважаемый всеми член группы (часто более опытный и/или старшего возраста), к мнению которого лидер прислушивается, обращается к нему за советом. На лидерство не претендует.
• Основная масса (есть всегда). Эти участники группы смотрят на вышеописанных вожаков и решают, за кем им пойти: чья «программа» более привлекательна. Они идут за лидером до тех пор, пока он лучше всех других (с их точки зрения) удовлетворяет их интересы («обслуживает» группу). Как только перестает, группа сменяет лидера: «Акела промахнулся» (Р. Киплинг, «Маугли»). Это справедливо для всех ситуаций свободного выбора.
• «Козел отпущения» (к счастью, есть не всегда). Его группа винит во всех своих бедах и неудачах, на него изливает свой негатив.
• Другие второстепенные роли.
Так вот, на стадии конфликта ролей участники группы определяют, кто кем будет. Причем у каждого человека в жизни есть свои привычные роли, и, естественно, без «боя» никто сдаваться не хочет. Конфликт может быть явным, как, например, в среде подростков (доходит до мордобоя). Или скрытым, когда он выражается в интеллектуальных нападениях друг на друга, подначках, несогласии по, казалось бы, пустяковым поводам.
Наиболее привлекательна роль лидера, и именно за нее обычно развивается основная борьба. Те, кого группа не признала лидером, уходят в оппозицию. И если с Альтернативным лидером можно и нужно договариваться (например, хорошо сделать его своим заместителем, руководителем филиала, подразделения), то с Антилидером дела обстоят сложнее. Если вы недостаточно уверены в себе (личной силе, харизме), то лучше убрать его из команды, иначе он «выпьет вам немало крови». Если же уверены, то можете использовать его как «свисток для выпуска пара», который первым всегда даст вам знать о недовольствах «в массах». Можете вспомнить современных политиков и подумать, кто есть кто.
С Экспертом надо поддерживать хорошие отношения – он вам не конкурент. Зато лояльный эксперт может вам сильно помочь, поднять ваш авторитет.
«Козлов отпущения» лучше не заводить, а если группа сама выбирает кого-то на эту роль, решить: если человек вам важен, «поднять» его в глазах коллектива, а если нет, то, возможно, большинство было право, и стоит убрать его из команды.
Основная масса людей – очень важна для вас. Именно она в конечном счете будет решать, быть вам вожаком или нет[361]. Поэтому вам важно очень четко отслеживать настроения в коллективе и постоянно поддерживать «градус» общественного мнения в желательном для вас диапазоне. Есть смысл знать свой имидж в глазах людей и сознательно развивать его в нужном вам русле. Но это отдельная большая тема.
Замечу, что есть приемы, которые позволяют максимально ускорить прохождение стадии внутригруппового конфликта. Например, те же стратегические сессии, тренинги по командообразованию, особенно экстремальные (сплавы по горным рекам и т. д.). Да и любая грамотно организованная работа, направленная на общую цель. Можно шкафы с этажа на этаж потаскать. Правда, в ходе такой работы и по ее итогам важно психологически правильно поработать с людьми, иначе эффект может быть нулевой или даже отрицательный.
Когда люди разобрались, кто есть кто, наступает стадия достижения цели – самая продуктивная, и именно ради нее в первую очередь создают команды. Чем быстрее преодолеете конфликт[362], тем скорее начнете работать. Дальше ваша задача – поддерживать группу на этом уровне столько, сколько вам нужно – для этого требуется мастерство, жизненный и управленческий опыт. Многие руководители мечтают о том, чтобы группа сразу оказалась на стадии максимальной работоспособности, и находилась там вечно. Однако лучше не тешить себя иллюзиями.
Ознакомительная версия. Доступно 28 страниц из 139
