Ознакомительная версия. Доступно 26 страниц из 130
Нужно пропагандировать беседу в повседневной жизни. Сегодня нам требуются наставники, способные со смирением признать: если родители собственным примером подсказывают детям поведение, которое сами же потом подвергают критике (переписка в телефоне во время обеда), то и руководители нередко подсказывают подчиненным поведение, которое сами же потом порицают. На совещаниях руководители отвлекаются, чтобы заняться перепиской или поиграть в компьютерные игры. Они заглядывают в телефоны во время обеденных перерывов или кофе-брейков, когда, казалось бы, им следует общаться с подчиненными. Я вспоминаю и о моем собственном профессиональном окружении: если преподаватели ведут электронную переписку во время заседаний кафедры (а мы и вправду так поступаем), то вряд ли нас должно шокировать, что и студенты переписываются во время лекций; все мы часть одной и той же культуры.
Руководителям следует сделать беседу нормой повседневной жизни. Когда подчиненный приходит к наставнику для личного инструктажа, это нужно рассматривать не как проявление мужества, а как обычную деловую встречу.
Во время беседы у людей формируется доверие друг к другу, они получают информацию и выстраивают связи, которые служат им подспорьем в работе. Мы все это знаем “назубок”, а поэтому слишком часто принимаем как должное и вообще об этом не думаем. Чтобы снова обрести идеального собеседника, нужно прямым текстом заявлять о ценности беседы на каждом уровне организации, причем речь идет об организациях любого размера.
Когда у Starbucks возникли финансовые трудности, компания осуществила ребрендинг с помощью, казалось бы, маленьких изменений, часть которых подчеркнула важность бесед между посетителями и бариста. Каждый сотрудник надел бейдж с именем, а прилавки сделали ниже, чтобы стало проще начать беседу.
В маленькой фирме на юге США, оказывающей техническую поддержку, руководители пришли к выводу: если контакт с потенциальным клиентом устанавливается по телефону, а не по электронной почте, шансы, что контакт перерастет в долговременное сотрудничество, возрастают. Эту информацию сразу же сделали элементом делового протокола: если вы получаете вопрос по электронной почте, лучше ответить звонком, даже если в письме вас просят ответить письменно. Вот как рассказывает об этом руководитель организации:
Когда инженер оплачивает услуги технической поддержки, цена, безусловно, имеет для него значение. Однако по сути дела он оплачивает чувство уверенности в том, что в экстренном случае, днем или ночью, если что-то пойдет не так – а в технологиях это случается часто, – ему будет на кого положиться. Электронное письмо не даст вам этого чувства уверенности, а вот беседа вполне может его дать.
Порой согласие с ценностью беседы означает следующее: мы признаем, что наши ключевые интересы входят в конфликт с желанием уткнуться в смартфон. Когда Винсент Кастелл уже не мог контролировать собственное желание переписываться на деловых совещаниях, он объявил запрет на использование электронных устройств и сам начал следовать этому правилу.
Способствуя возникновению беседы, вы получаете разрешение на уединение. Позвольте себе и другим думать – иногда в одиночестве – и позаботьтесь о времени и месте для этого. Один мой тридцатидвухлетний собеседник рассказывает о первой работе, полученной им сразу по окончании финансового факультета, – он стал сотрудником компании финансовых услуг, где до того в течение нескольких лет проходил летнюю стажировку:
Наконец, после нескольких месяцев работы, настал момент, когда от меня требовалось подготовить проект для моего босса. По сути дела, это был сложный анализ одной покупки… Я собирался хорошенько подумать, но мне не удавалось сосредоточиться. Дело в том, что я ни на минуту не мог отвлечься от телефона. Он требовал постоянного внимания. Все время приходили сообщения. Электронные письма. Тогда я всем сказал, что заболел. Что у меня грипп и я заразен. Я просидел дома четыре дня. Я занимался только работой. В итоге получился отличный анализ. Но я ни за что не справился бы с такой задачей на рабочем месте.
В ситуации, описанной этим молодым человеком, нет ничего необычного. Вот что рассказывает инженер из HeartTech: “Если вы просто пойдете в переговорную комнату, то едва ли сможете там уединиться из-за стеклянных стен: возможно, люди будут стучать и заходить”. Другие сотрудники соглашаются – действительно, место для спокойных размышлений найти непросто. Большинство сотрудников HeartTech работают в офисах открытого типа, поэтому с частным пространством там напряженка[249]. По словам сотрудников, чтобы “по-настоящему” поработать, им нужно остаться дома, взять больничный, посидеть на работе допоздна или вообще “затаиться”. “Затаиться” в HeartTech означает найти в головном офисе компании места, где, по мнению сотрудников, их не смогут разыскать. Один инженер признается: когда ему нужно хорошенько подумать, он вообще работает под столом.
Я обсуждаю “убежище под столом” с сотрудником HeartTech, занимающимся архитектурными решениями: он в курсе этой проблемы и работает над созданием подобных убежищ в рамках генерального плана офисных площадей. Пока что сотрудникам нужно применять смекалку. “В моей группе, – рассказывает один тридцатидвухлетний инженер, – мы пользуемся наушниками не только для того, чтобы не слышать шума, но и чтобы подавать сигналы, когда мы готовы к разговору”. Во время нашей встречи с командой инженера его коллеги описали различные способы ношения наушников, чтобы показать, насколько важно для них уединение в тот или иной момент. Наушники закрывают уши целиком: не беспокоить. Наушник на одном ухе: можно побеспокоить, но только по рабочим вопросам. Наушники закрывают уши частично: можно побеспокоить, потому что человек занят текучкой. Тем не менее, признаются сотрудники, даже когда наушники полностью закрывают уши, нельзя гарантировать, что вас никто не потревожит. Все убеждены: если вам действительно нужно сосредоточиться, лучше остаться дома. Но есть и альтернатива: можно создавать условия, в которых никто не помешает людям работать, – это своего рода “тихий вагон”, где никто не встанет на пути у вашей продуктивности[250].
Не стоит забывать о тревоге, вызванной разобщением. Мы с бо́льшим успехом работаем совместно с кем-то, если научились работать в уединении. А работать в уединении сподручнее, когда нас не отвлекают. Однако, согласно исследованиям, офисного работника отвлекают (по телефону или по интернету) каждые три минуты, и требуется в среднем двадцать три минуты, чтобы работник смог вернуться к своему делу[251]. Сложно нарушить этот цикл, ведь по мере того как мы привыкаем к вторжению в нашу жизнь, мы начинаем сами себя прерывать[252]. Так мы чувствуем себя наиболее комфортно. Неслучайно вице-президент одной из 500 крупнейших корпораций занервничал, сидя за столом в тишине. Нам стало куда привычнее находиться в возбужденном состоянии, когда мы отвлекаемся и утрачиваем продуктивность.
Ознакомительная версия. Доступно 26 страниц из 130
