Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 105
Обратите внимание, что рентабельность «Седьмого континента» по операционной прибыли увеличилась больше, чем рентабельность по валовой. Это означает, что компания более эффективно стала управлять своими расходами. Какими конкретно? Чтобы ответить на этот вопрос, можно посмотреть, какую долю выручки «съедает» каждый вид расходов. В случае «Седьмого континента» компания «схлопнула» все основные виды расходов (административные, коммерческие и расходы на продажу) в одну строку, но часто компании раскрывают расходы по видам в примечаниях к финансовой отчетности.
Давайте сравним работу «Седьмого континента» и других компаний-ретейлеров за 2007 г.:
Обратите внимание, как различная стратегия компаний, работающих в одной индустрии, отражается на их финансовой отчетности. Например, «Магнит» позиционируется как супермаркет-дискаунтер, т. е. магазин с низкими ценами, поэтому и валовая рентабельность (торговая наценка) у «Магнита» существенно ниже, чем у «Седьмого континента». Видно, что «Седьмой континент» располагается в премиальном сегменте торговли (большая торговая наценка). Среди своих «соплеменников» «Седьмой континент» показывает наивысшую рентабельность по основной деятельности.
Если мы внимательно изучим показатели сети «Аптеки 36,6», то увидим, что у компании серьезные проблемы. Компания показывает отрицательную рентабельность по основной деятельности, несмотря на то что валовая рентабельность компании – наивысшая среди конкурентов (хотя высокая валовая рентабельность частично объясняется спецификой торговли лекарствами). Административные расходы сети – в два с лишним раза больше, чем у «Магнита»! Менеджеры сети явно потеряли контроль над расходами.
Анализ отчетности в сравнении с конкурентами – штука полезная. Например, анализируя отчетность «Седьмого континента», можно задать менеджерам вопрос: «А почему у вас административные, коммерческие и прочие расходы в процентном выражении выше, чем у конкурентов? Это объясняется какими-то объективными факторами или же просто тем, что компания может немного “пожировать” за счет более высокой валовой рентабельности?» Вообще, анализ финансовой отчетности – только часть бизнес-анализа. Он дает возможность выделить какие-то зоны, на которых необходимо заострить внимание. Иногда мы можем увидеть потенциальную проблему, а она имеет нормальное бизнес-объяснение. Анализ позволяет проверить заявления менеджеров компаний на наличие в них здравого смысла. Например, если бы менеджеры «Седьмого континента» заявили бы о том, что компания позиционирует себя как дискаунтер (в одном рыночном сегменте с «Магнитом»), то у вас как у аналитика возник бы логичный вопрос: «А почему тогда у вас с “Магнитом” так сильно разнится валовая маржа?» Если нет возможности получить здравое объяснение причин такого несоответствия, то, возможно, не стоит покупать акции этой компании или стоит заменить менеджеров.
Что еще интересного можно сказать о рентабельности? Часто при анализе нас будет интересовать рентабельность не по чистой или валовой прибыли, а по такому показателю, как EBITDA. Что это такое? EBITDA (earnings before interest, tax, depreciation, amortization) – это прибыль до вычета налогов, процентных выплат и амортизации. Зачем нужно ее знать?
Дело в том, что EBITDA представляет собой некое приближенное значение операционного денежного потока, который получает компания для акционеров и кредиторов (вспомните, что амортизация является non-cash расходом, т. е. не приводит к трате денег компанией – см. главы «Основные средства» и «Отчет о движении денежных средств»). Грубо говоря, EBITDA показывает, сколько денег компания заработает, если не будет платить государству, кредиторам и акционерам. Обычно EBITDA наиболее актуальна для отраслей, где амортизация основных средств составляет существенные суммы, таких как металлургия, машиностроение, угледобыча или нефтепереработка.
Эффективность управления активами и оборотным капиталом
Мы говорили о том, что такое оборотный капитал в главе «Запасы». Как вы помните, основные составляющие оборотного капитала – это деньги, дебиторская задолженность, запасы готовой продукции, сырья и материалов (товарно-материальные ценности – ТМЦ), а также кредиторская задолженность (со знаком минус). Общая сумма оборотного капитала – это деньги, которые «заморожены» в бизнесе компании. Одна из задач менеджеров любой компании – минимизировать сумму, замороженную в оборотном капитале. Как правило, это можно сделать за счет уменьшения запасов ТМЦ, улучшения собираемости задолженности клиентов, а также получения более выгодных условий отсрочки платежей от поставщиков. Потеря контроля над оборотным капиталом означает необходимость нового капитала, который придется взять в долг или получить от акционеров.
Люди придумали способы измерения эффективности управления оборотным капиталом: их мы подробно рассматривали в главе «Запасы»:
Давайте посмотрим, как изменялись эти показатели у «Седьмого континента» в 2006–2007 гг. (отчетность за 2006 г., необходимую для калькулирования показателей за 2006 г., можно найти на сайте «Седьмого континента» http://www.7cont.ru/rus/investors/financial-reports/):
Как видите, в 2007 г. «Седьмой континент» несколько улучшил эффективность управления оборотным капиталом: снизилась оборачиваемость дебиторской задолженности, увеличилась оборачиваемость кредиторской. Это привело к снижению количества оборотного капитала, необходимого «Седьмому континенту». Кстати, обратите внимание – чистый оборотный капитал «Седьмого континента» отрицателен. Это означает, что фактически в работу бизнеса «Седьмой континент» не вкладывает своих денег – развитие бизнеса финансируют поставщики! В самом деле, если мы посмотрим на бизнес-цикл, то увидим, что поставщики финансируют «Седьмой континент» в течение 70 дней. Тогда как сам «Седьмой континент» финансирует бизнес (запасы) и своих клиентов в течение 14 + 37 = 51 дня (технически несколько дольше, поскольку у компании есть еще и постоянные остатки денежных средств на счетах, которые также входят в состав оборотного капитала). Таким образом, «Седьмой континент» может легко расширять свою деятельность: чтобы открыть новый магазин, ему фактически не нужно инвестировать собственные деньги (если только компания не будет сама строить новые магазины, а станет арендовать готовые площади).
Давайте сравним коэффициенты оборачиваемости «Седьмого континента» с коллегами-конкурентами за 2007 г.:
Как видим, «Седьмому континенту», хотя он и находится в неплохом положении, есть куда стремиться в эффективности управления оборотным капиталом – X5 превосходит его по эффективности.
Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 105
