• 41 % заявок относился к изделиям и материалам, которые стоили менее $50; другие 38 % заявок были на изделия стоимостью до $500. Оценки показали, что затраты на размещение более чем половины всех заказов превышали стоимость самих заказов, то есть на недорогие изделия тратилось несоразмерно большое количество ресурсов;
• инициаторы заявок часто не предоставляли необходимую информацию, а значит, снабженцы не могли выполнить свою работу и были вынуждены отсылать заявки обратно для уточнения (в чистом виде операция, не добавляющая ценности);
• часто приоритетность заказов определялась в зависимости от времени подачи заявки, без учета срочности поставки, поскольку ключевой показатель не соответствовал критически важным характеристикам с точки зрения клиента.
РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ
Один из вопросов, который возник у проектной команды, был следующим: «Почему эта система не может быть безбумажной?» Метод, который позволил бы избавиться от бумажной работы, сэкономил бы массу времени, в особенности когда речь идет о мелких в денежном выражении заявках (когда затраты на размещение заказа превышают затраты на закупку изделий). Команда осуществила множество мероприятий, связанных с обучением, новыми процессами, стандартизацией передовых методов, расширением функций компьютерной системы, ежедневным оповещением о текущем статусе, работой с клиентом и т. д. Вот лишь некоторые из внедренных усовершенствований.
1) Создана новая штатная должность для сотрудника, который целиком и полностью занимался исключительно заказами на поставку недорогих изделий в больших объемах, при этом делался акцент на более широком использовании общих заказов на поставку, электронных онлайн-каталогов и расчетов при помощи кредитных карт.
2) На досках визуального контроля был введен новый показатель — время цикла «от заявки на материал до заказа на поставку», который позволял группе ежедневно следить за «пульсом» незавершенного производства.
3) Вторая команда разработала брошюру, которая представляла собой учебное пособие для снабженца и содержала краткие справочные материалы, включая передовые методы работы.
ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ
• В любом не изученном и не зафиксированном документально процессе всегда существуют возможности несложных преобразований, которые ведут к заметному улучшению, — если те, кто занимается процессом, обсудят, что они делают, это обязательно подскажет перспективы быстрых усовершенствований.
• Важнейшая составляющая — наблюдение за процессом в действии. В ходе данного проекта три «черных пояса» и основная команда поставщиков работали в течение трех недель (частичная занятость), чтобы выявить детали процесса для составления карты потока создания ценности. («Черный пояс» садился к снабженцам, задавал им множество «глупых» вопросов, заглядывал им через плечо, наблюдал, как они работают с клавиатурой компьютера, сколько времени тратят на телефонные звонки, что отрывает их от работы и т. д.) Подобное удается, если у вас хорошая команда, а «черные пояса» отличаются общительностью и дружелюбием.
• В проекте участвовали все, кто занимался данным процессом.
• Реализация проекта, подобно многим проектам в Lockheed Martin, проходила в режиме практического семинара по кайдзен — в виде коротких, интенсивных собраний.
«При сокращении времени выполнения заказа люди не прерываются в середине операции, чтобы заняться другим клиентом. Те, кто работает в сфере услуг, считают само собой разумеющимся, что приходится постоянно переключаться с одной задачи на другую и переходить к очередной задаче, прежде чем выполнена предыдущая. Хотя определенная гибкость — вещь полезная, избыток таких помех ведет к снижению эффективности. Мы видели потери на карте потока создания ценности каждый день, когда садились рядом со снабженцами, чтобы представить себя на их месте. “Черные пояса” заметили, что приоритеты снабженцев меняются два-три раза в течение часа».
Майлс Бурке, «мастер черного пояса», Lockheed Martin ПРИМЕР № 2. ПРОБЛЕМЫ КРОЮТСЯ В ВИДИМОЙ ЧАСТИ ПРОЦЕССА
В функциональных подразделениях, которые занимаются оказанием услуг, во всех проблемах нередко винят тех, кто отвечает только за часть процесса. Несвоевременная доставка? Виноват тот, кто занимается доставкой. Неправильный больничный счет? Виновата бухгалтерия. Наладчик явился не на тот участок? Виноват наладчик. Во всех этих ситуациях существует некоторая вероятность, что виноват конечный исполнитель, но в подавляющем большинстве случаев первопричина кроется на иных стадиях процесса. На самой ранней стадии работ по усовершенствованию Bank One столкнулся именно с такой ситуацией.
ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?
В июне 2000 года Bank One провел более 210 тыс. операций, в ходе которых клиенты — физические и юридические лица — запрашивали фотокопию чека, прошедшего клиринг. Хотя процесс предоставления копии такого чека не так заметен, как прочие услуги банка, качество данного процесса может сыграть решающую роль в формировании отношения к банку у клиентов, заинтересованных в данной услуге.
Данные за июнь показали, что 10 % названных операций закончились сбоями при оказании услуги — клиент не получал то, что хотел, в нужный момент. В некоторые дни в июле эта доля возрастала до 25 %. Таким образом, каждый месяц банком были недовольны 10 тыс. или более клиентов. Неудивительно, что сотрудники банка устали отвечать разъяренным клиентам, которые звонили в банк и выясняли, почему они не получили обещанную копию, или жаловались, что копию невозможно прочитать.
АНАЛИЗ
Межфункциональная команда, сформированная для совершенствования процесса предоставления фотокопий, быстро выявила три основных вида проблем:
• клиент не получил копии чека вовремя;
• клиент не мог прочесть копию;
• у банка не было копии чека.
Затем они нанесли каждый этап процесса на карту и определили, что на каждом из этапов могло привести к отказу (это, по сути, представляет собой анализ характера и последствий отказов — FMEA). Оказалось, что почти на каждом этапе процесса имеются серьезные проблемы. Ниже перечислены лишь три из множества выявленных проблем.
• Иногда сотрудники банка обещали клиентам уровень услуг, не соответствующий возможностям банка. Банк придерживался политики выполнения запросов в трехдневный срок, но это обязательство было выполнимым, только если чек хранился в самом банке. После двух лет хранения в банке чеки передавались во внешнее хранилище, и, чтобы снять с них копии, требовалось два-три дня сверх установленного срока. В филиалах не знали о двухлетнем сроке хранения чеков и по неведению обещали клиентам предоставить документы в нереальные сроки.
• Информация в заявке могла быть неполной или ошибочной. Служащие, которые занимались поиском чеков, часто с трудом находили оригинал, поскольку в бланке заявки либо недоставало информации, либо бланк был заполнен неправильно. (Наиболее распространенные проблемы позволила выявить диаграмма Парето, см. рис. 12.3.)
