Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 113
Разумеется, в ряде случаев количество и содержание рекомендаций в отчете отличаются от количества и содержания рекомендаций в плане мероприятий по следующим вполне легитимным причинам:
Однако в наш век повышенной неопределенности способность проводить своевременные и эффективные изменения является одним из ключевых конкурентных преимуществ.
Процедура формирования плана мероприятий
Как уже говорилось, формирование плана мероприятий необходимо начинать с первого дня проекта. В первую очередь это связано с тем, что ряд проблем может не иметь простых решений и для их проработки требуется время и дополнительная информация. В процессе формирования плана мероприятий необходимо определиться в отношении следующих ключевых вопросов:
• подход к формированию плана;
• структура и содержание разделов плана;
• определение ответственных за выполнение мероприятия;
• определение даты выполнения мероприятия;
• согласование плана.
Подход к формированию плана. В целом при формировании плана мероприятий возможны три ключевых подхода.
• Внутренний аудит формирует план самостоятельно. Такой подход встречается довольно редко, т. к. для его использования необходимы существенные полномочия и административная поддержка. Его ключевое преимущество, декларативность, является одновременно и существенным недостатком – любое принуждение приводит к сопротивлению и саботажу. Однако этот подход обеспечивает высокую оперативность принятия решений, что может быть весьма критично в ряде ситуаций. Также при использовании такого подхода очень важно разбираться в той сфере, где планируются изменения. Ведь в случае неудачи ответственность во многом будет возложена на внутренний аудит.
• Сотрудники объекта аудита формируют план самостоятельно. Такой подход встречается намного чаще. И очень часто его использование вызвано банальной причиной – внутренние аудиторы слабо разбираются в нюансах тематики плана мероприятий. Многие аудиторы часто допускают критическую ошибку – они призывают к изменениям не на основании фактов, а на основании ощущения того, что что-то здесь (в процессе, в контроле, в ситуации и т. д.) неправильно. В результате аудиторы не понимают конкретики и скатываются к абстрактным формулировкам. В результате процесс формирования плана мероприятий превращается в игру «угадай, что нужно сделать». Неудивительно, что при таком раскладе большинство сотрудников объекта аудита «не угадывают». Еще одним результатом отсутствия осведомленности внутреннего аудита о лучших вариантах исправления недостатков является культивирование карательного подхода (применение дисциплинарных, материальных, административных и уголовных наказаний), разумеется, при наличии достаточной административной поддержки. Суть такого подхода заключается в простом правиле презумпции виновности – если что-то не так, то всегда виноват человек независимо от того, осознавал он это или нет. Использование такого подхода сопровождается иллюзией его эффективности не только у самих внутренних аудиторов, но и у руководства и владельцев компании. Действительно встречаются случаи продуманного мошенничества. Однако намного чаще люди поступают неправильно не потому, что к этому стремятся, а потому, что просто не знают, как поступать правильно, либо структура и/или содержание процесса не позволяет им этого делать. Например, частенько инвентаризации проводятся формально, т. е. данные учета подгоняются под фактические данные или наоборот. При карательном подходе аудиторы не будут разбираться и назначат виноватыми членов инвентаризационной комиссии. В плане мероприятий они обяжут предприятие усилить контроль за проведением инвентаризаций. Однако при более пристальном анализе ситуации может оказаться, что члены инвентаризационной комиссии участвовали в инвентаризации впервые, инструктаж перед проведением инвентаризации не проводился, на инвентаризацию было выделено слишком мало времени и т. д. Единственным однозначным эффектом, которого добьются аудиторы в такой ситуации, будет озлобленность по отношению и к ним самим, и к руководству компании. Это не способствует формированию здоровой и позитивной корпоративной культуры.
• Совместное формирование плана мероприятий. В данном случае возможны разные схемы взаимодействия, например круглые столы, совещания, привлечение сторонних экспертов. Такой подход наиболее продуктивен в компаниях с высоким уровнем корпоративной культуры. Очень важно, чтобы у внутреннего аудита была собственная обоснованная позиция в отношении деталей мероприятий. Иначе высока вероятность того, что внутреннему аудиту навяжут план мероприятий, исполнение которого не приведет к существенным позитивным изменениям. При таком варианте высока вероятность претензий к внутреннему аудиту. В условиях российского подхода к менеджменту внутреннему аудиту будет очень непросто в ответ на претензии апеллировать к международным стандартам внутреннего аудита, которые возлагают ответственность по управлению рисками на менеджмент.
Совместное формирование плана мероприятий – это всегда столкновение мнений и позиций. Часто руководство объекта аудита стремится ограничиться формальными или косметическими изменениями. Внутренние аудиторы, напротив, должны до последнего настаивать на изменениях, создающих дополнительную добавленную стоимость.
Структура и содержание разделов плана. План мероприятий должен содержать как минимум следующие разделы.
• Пункт отчета. Указание пункта отчета необходимо исключительно для обеспечения связи между отчетом и планом мероприятий.
• Описание недостатка. Оно соответствует описанию, указанному в отчете. По большей части этот раздел, как и раздел «Пункт отчета», необходим для связи между отчетом и планом мероприятий. Он также необходим в тех случаях, когда в пункте отчета описывается несколько недостатков, для которых существуют различные варианты рекомендаций.
• Содержание мероприятия. Здесь указывается мероприятие, которое направлено на устранение соответствующего недостатка.
Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 113
