Небольшие фокус-группы, в которые вошли должностные лица различного уровня, стали рассматривать ряд наиболее затянувшихся и досадных проблем. Зарубежные визиты, нанесенные в ведущие компании-конкуренты, дали возможность нашим представителям ознакомиться с бенчмаркингом их методов работы.
Все это произошло в то время, когда осуществлялись вышеупомянутые мероприятия. Кроме того, весьма положительную реакцию получил в компании небольшой эксперимент по введению работы в ячейках на участке механической обработки. Его руководство наняло операторов, чтобы они занимались всем – от планировки завода до проектирования процессов. Этот отход от предыдущих методов работы привлек внимание, поскольку все предполагаемые члены нового центра затрат совместно работали над планированием своего обновленного мира работы.
Последствия этого эксперимента были потрясающими. Резко улучшился уровень качества. Полное время обработки продукции уменьшилось на 80 %. Запасы снизились до ранее невиданного уровня. Эффективность действий значительно возросла. И, что не менее важно, число тех, кто не принимал участие в работе той же самой группы людей, снизилось от непомерно высокого уровня в 8 % до менее чем 2 %.
Мы динамично работали, и если бы так же интенсивно трудилась вся компания, это позволило бы изменить ее будущее. Вопрос заключался в том, как это сделать? Печально, что даже после 18 месяцев успешной работы бизнес-подразделений, введения гибкого «ячеистого» производства (cellular manufacturing), избавления от многоуровневой организационной структуры и т. д. мы не смогли выполнить свою основную задачу – завоевать сердца и умы работников в целом. Улучшение наступило, но оно было недостаточным, чтобы устранить прежние барьеры недоверия и подозрительности. Каким-то образом предстояло сплотить всех сотрудников в единое подразделение, основанное на взаимозависимости и взаимоподдержке.
Понимая это, Джон Оливер решил поощрять сотрудников, чтобы они начали заниматься изменениями в компании.
С помощью местных консультантов мы предложили каждому сотруднику использовать возможность выразить свои реальные представления и определить сферу интересов в структурированном виде. Основные выгоды от внедрения программ по инициированию изменений:
• самостоятельно полученная информация, в которой ключевое слово – «самостоятельно»;
• количественные выводы, указывающие относительную важность;
• репрезентативный, перекрестный объем выборки способствовал тому, что все группы почувствовали свою вовлеченность;
• обратная связь, которую осуществлял независимый от компании консультант, помогла избежать проявлений предубежденного и пристрастного отношения;
• наиболее значимый результат – это то, что работники стали считать как саму проблему, так и ее решение своим собственным делом. Они начали осознавать, что это их коллективная точка зрения.
Путем реализации этого процесса мы пробовали: 1) убедить большинство сотрудников в том, что изменения неизбежны; 2) продемонстрировать, что нововведения взаимовыгодны; и 3) создать реальное владение процессом изменений. Чтобы это произошло, были разработаны шесть нижеследующих ключевых стадий.
• Первая стадия: представление программы и информирование о ней. На этой стадии большое значение имеет вовлеченность профсоюзов.
• Вторая стадия: идентификация потребностей путем проведения углубленных собеседований и групповых дискуссий.
• Третья стадия: идентификация приоритетов и удовлетворенности. Она предполагает проведение опроса среди сотрудников, чтобы они рассказали о том, какой они представляют собственную идеальную работу в идеальных условиях, а также идентифицировали 45–50 потребностей и оценили их согласно собственным устремлениям.
• Четвертая стадия: анализ. Она завершилась наброском иерархической картины потребностей, приоритетов и удовлетворенности сотрудников различного уровня, занятых в разных подразделениях.
• Пятая стадия: обратная связь между данными и группами служащих.
• Шестая стадия: вывод. Были сформированы различные группы сотрудников, чтобы заняться решением проблем.
Проведенный анализ отношения персонала к стандартам показал, что зачастую они рассматривались как решения, обязательные для выполнения сотрудниками и касающиеся проблем, которые определило руководство компании. Эти решения часто содержали скрытый подтекст. В процессе внедрения кайдзен инициирование всех изменений, потребность в них, их приоритетность и степень неудовлетворенности стандартами – все это теперь определяли сами люди и поэтому рассматривали нововведения как свои собственные решения, а не навязанные сверху.
Признание хорошо сделанной работы
Первый шаг к признанию усилий сотрудников произошел в отношении генерации идей. Сверхсложность, забюрократизированность и всеобщая неудовлетворенность оказались серьезными препятствиями для реализации предыдущих проектов. Стало ясно, что был нужен новый подход. Вот как пишет об этом Джон Оливер:
Предпринятый нами «мозговой штурм» позволил сделать вывод о том, что главная цель подачи предложений заключалась в том, чтобы заставить людей подавать предложения! Это совсем не столь глупо, как может показаться со стороны. Урок, который мы усвоили, состоял в том, что мерилом успеха должно быть число случаев, когда служащие думали о компании позитивно, образно и конструктивно, а не материальная выгода от внедрения успешных предложений.
