Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 104
И еще мне очень нравилось работать с Энди. Правда, он был само непостоянство. Как девчушка в том детском стишке Лонгфелло: «Когда бывала доброй — то всех милей на свете, когда бывала злюкой — противней не сыскать». Модные узкие рукава — но широкая душа. Казалось, он был готов кричать свое «Эй, привет, рад видеть!» всему миру. Он обожал все новое и вечно подталкивал меня пробовать и рисковать. Он никогда не смотрел на нашу команду так, словно мы — «какие-то там пиарщики». На регулярных летучках, где присутствовала и вся редакция, и другие сотрудники, он всегда спрашивал: «Что скажет пиар? Есть свежие мысли?» А потом он, засучив рукава, помогал нам написать рекламный текст (он сам начинал как рекламщик) или устраивал вместе с нами мозговой штурм, чтобы нащупать идеи для новой кампании. Словом, ясно давал нам понять, что мы нужны и полезны.
Энди всегда вставал на нашу сторону, если журналисты отказывались участвовать в пиар-кампаниях (хотя, казалось бы, чего стесняться, если и так всю жизнь светишься на телеэкране?). Однажды мы решили, что неплохо бы привлечь к NBC News и молодежную аудиторию, поэтому устроили масштабную кампанию с массой оригинальных идей — скажем, продвигать наши новости в глянцевых и развлекательные журналах, где, как правило, не рекламируют телепродукцию. Когда мы уломали журнал Interview устроить большую беседу между нашим телеведущим Томом Брокау и Шакилом О’Нилом, сам Брокау позвонил мне и спросил: «Что вы там затеяли? Моя агентша как с цепи сорвалась, никак не оставит меня в покое. Зачем мне все это?» А Энди сказал мне: «Продолжай в том же духе». Да и Том в конце концов смирился.
Я и сейчас считаю, что это была одна из моих лучших работ за всю карьеру. Дышалось так вольно, как мало где дышится. Энергия для работы вырабатывалась у нас внутри. У нас были важная цель и харизматичный лидер. Мы придумывали красивую историю и воплощали ее в жизнь.
А во мне проснулся дух предпринимательства: я отчетливо поняла, что могу быть проводником перемен в компании, в организации, на работе. И это стало одним из первых уроков: как важно ухватиться за дело, которым больше никто не хочет заниматься, и сделать его по-настоящему своим.
Творческий подход к обязанностям
Тем, кто просит совета, как строить карьеру, я часто говорю: «Беритесь за то, за что больше никто не хочет браться. Или за то, в чем вы, в отличие от других, видите скрытый потенциал». Это было залогом и моего собственного успеха — я переосмысливала свои обязанности, брала на себя дополнительную ответственность (проекты, функции): и компании польза, и мне удовольствие, а заодно и возможность профессионального роста. Чем меньше от вас ждут как от профессионала, тем шире поле для экспериментов. Я успела чуть-чуть поработать координатором проектов в одной коммерческой ассоциации кабельных каналов — там я организовала внутрикорпоративную рассылку, чтобы постоянно держать участников ассоциации в курсе дела. Это повысило значимость и моей работы, и мою собственную. Получив место на общественном телевидении, я затеяла «личную» информационную программу, посвященную местным новостям. Я записывала ее по вечерам, после работы. В выигрыше оказались все: мне нравилось быть телеведущей, а у канала появилась еще одна программа.
Исследователи Эми Вжесневски и Джейн Даттон называют такие усилия job crafting — «творческий подход к обязанностям». Этот метод дает каждому возможность самостоятельно подстраивать выполняемую работу под собственные нужды, ценности, предпочтения. Вжесневски и Даттон утверждают, что это придает труду некий дополнительный смысл. Мне очень по душе эта идея — это лишнее подтверждение, что благодаря способностям, умениям и навыкам (и в первую очередь благодаря воображению) мы можем сделать свою работу особенной, подходящей именно нам. Уникальной.
И я совершенно согласна: любая должность дает простор для творчества — пробуйте что-то новое, беритесь за дополнительные проекты, подгоняйте рабочий процесс под себя.
Занимаясь — в рамках творческого подхода к обязанностям — поиском новых составляющих своей профессиональной роли, полезно задуматься о следующем:
Можете ли вы убедительно доказать, что ваши действия повиляют на компанию в целом?
Вырастут ли при этом издержки? Если да, начните с малого, чтобы делом подтвердить потенциальную пользу. Выясните, где изыскать ресурсы (скажем, можно задействовать стажеров или сотрудников, согласных на переработки).
Готовы ли вы сами оставаться после работы, чтобы создавать задел на будущее?
Что, если этим уже кто-то занимается? Не хватайтесь за чужую работу, займитесь тем, на что больше никто не претендует. Такие области есть в любом деле.
Соберите коллег во время обеденного перерыва, попросите у них совета и помощи.
ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Что вы делаете для поощрения самостоятельности в ваших сотрудниках? Я убеждена, что стоит предоставить команде некоторую свободу по части выбора обязанностей в рамках конкретной рабочей задачи: это еще больше вовлечет сотрудников в трудовой процесс и они будут работать охотнее. Вот что я говорю любой команде, с которой мне доводится сотрудничать: «Не знаю, сколько мы проработаем вместе, — надеюсь, что долго. Но моя задача — сделать так, чтобы эта работа стала для вас лучшей в карьере. А вы, в свою очередь, постарайтесь найти время и силы, чтобы делать то, что вы любите, на благо общего дела».
Посеете идею — пожнете результат.
«Нет» — это значит «пока нет»
Успешные пропагандисты перемен в чем-то похожи на боксеров — вечно получают удары, но держатся. Хуки и апперкоты сыплются постоянно: ведь новые идеи — это всегда очень страшно. Поэтому надо научиться как следует блокировать удары — и возвращаться за добавкой.
Спустя два года после моего возвращения в NBC Джуди Смит, старший вице-президент всей компании по корпоративным коммуникациям (потом она станет прототипом героини Керри Вашингтон в «Скандале»), покинула компанию. Мало кто удивился: она пришла из политики и, судя по всему, стремилась в Голливуд.
Я видела себя первой в очереди на освободившееся место. Серьезное повышение как бы напрашивалось, я была в этом убеждена. Вакансия так и оставалось открытой несколько месяцев, но никто даже не заговаривал со мной о новой должности. Впрочем, я и сама не проявляла инициативу. Я стеснялась показывать, что считаю себя подходящей преемницей Джуди Смит, — мне не хватало уверенности в себе. Когда-то я уже уходила из NBC, понимая, что мой голос ничего не значит. Что, если меня опять отодвинут в сторону? Лучше до этого не доводить. Поэтому я изводилась молча.
Я не склонна лезть на рожон, но во мне нарастал и гневно бился протест. Бывает и полезная злость, подталкивающая к действиям, но невозможно долго жить в таком состоянии. А вот упорство не помешает, если выстраиваешь долгосрочный план действий. Когда приходит время, надо неустанно пробиваться вперед, требуя заслуженного признания.
И когда со дня ухода Джуди прошло полгода, я решительно шагнула в кабинет Эда Скэнлона, руководителя нашего кадрового управления.
Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 104
